Fator Crítico no Planejamento de Projetos

Resumo

Diante da natural velocidade e do dinamismo do mundo, a agilidade e o senso de urgência têm se tornado preponderantes em todos os projetos. Prazos e orçamento desafiadores tornam a atividade de gerenciar esses projetos uma atividade de risco iminente. Quanto mais os prazos e custos se tornam desafiadores, mais a necessidade de um planejamento meticuloso e detalhado se torna fundamental. Por outro lado, a urgência no planejamento dessas atividades na maioria das vezes prejudica diretamente a qualidade dos planos desenvolvidos.
O artigo tem como objetivo discutir os custos e os benefícios da velocidade no desenvolvimento de um plano de projeto e propõe um processo básico composto de 10 etapas para planejar e 10 etapas para acompanhar um projeto em um curto espaço de tempo. O processo propõe a priorização e simplificação dos documentos críticos a serem desenvolvidos de modo a assegurar o propósito, o escopo, os prazos e orçamentos, bem como as restrições diretas do projeto a ser desenvolvido.
Finalmente, o artigo apresenta uma lista com fatores de sucesso a serem observados para lidar e desenvolver rapidamente planos de projeto efetivos.

Urgência: Os Custos e os Benefícios da Velocidade

Um projeto é realizado visando produzir uma mudança benéfica no ambiente com basicamente três características (TURNER & MÜLLER, 2003):

1. É único: não existem projetos anteriores iguais.
2. É novo: nenhum projeto anterior usou a mesma abordagem.
3. É temporário: tem um início e um fim.

Essas características produzem diversas pressões, dentre elas o senso de urgência, a incerteza e a necessidade de integração. A urgência é diretamente relacionada à produção dos resultados usualmente dentro do menor prazo possível.

Figura 1 – Características dos projetos (TURNER & MULLER, 2003)
Segundo Betty Sue Flowers (MARCUS, 1998), as pessoas devem ter um senso de urgência mesmo quando as coisas parecem boas. O senso de urgência não vem de uma crise emergente, mas sim da necessidade de se estar preparado para qualquer coisa, inclusive as oportunidades.
Diante desse cenário, é fundamental que o gerente do projeto responda imediatamente às solicitações do cliente e de outras partes interessadas com um senso de urgência legitimado (KERNION, 1999). Com isso, o grande desafio se torna balancear esse senso de urgência e pressão com o tempo para a reflexão, experimentação e inovação que um produto ou serviço único irá requerer ao ser desenvolvido (EPPLER & SUKOWSKI, 2000).

Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano do Projeto

Para se atender diretamente a necessidade, é preciso simplificar o processo de gestão. A simplificação se dá através da análise cuidadosa dos processos que podem ser considerados fundamentais e indispensáveis. É importante ressaltar que somente os processos considerados cruciais devem ser feitos, uma vez que a prioridade é a velocidade do desenvolvimento, não significando que outros processos que não são listados não sejam também agregadores de resultados no planejamento do projeto.
A base do fluxo proposto é o PMBOK® Guide (PMI, 2008), com destaque para a sequência de atividades que compõe o processo, partindo de uma premissa de que já existe um gerente de projeto atribuído. A partir dos processos detalhados no guia, elaborou-se um fluxo com 10 processos, conforme destacado na Figura 01 e detalhado em seguida.

Figura 2 – Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano

1. Desenvolver Termo de Abertura – Este processo tem como objetivo desenvolver o documento Termo de Abertura do Projeto. Ele documenta as necessidades de negócio que serão atendidas pelos projetos, além de obter o comprometimento das áreas/pessoas envolvidas e divulgar oficialmente o nascimento dos projetos a todas as partes interessadas. O Termo de Abertura do Projeto deve ser mantido inalterado ao longo do projeto. Sua atualização é feita em caso de mudança extrema no projeto como, por exemplo, mudança do patrocinador ou do gerente do projeto, alteração substancial do orçamento ou do cronograma previstos. O Termo de Abertura, nesse modelo “urgente” de plano, também deve incorporar alguns elementos que tradicionalmente deviam estar na Declaração de Escopo. Nesse caso, o que se propõe é a criação de um documento único que aglutine pontos principais da Declaração de Escopo dentro do Termo de Abertura.
2. Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto – Processo que visa desenvolver a ferramenta principal do dimensionamento do escopo do projeto. A EAP do projeto é uma estrutura visual hierárquica que apresenta a decomposição do projeto em partes menores, mais gerenciáveis, denominadas pacotes de trabalho. Deve ser construída de modo “top-down” e detalhada inicialmente em até, aproximadamente, 3 níveis. Os demais níveis serão atualizados e detalhados com o desenvolvimento de projetos através de modelos de planejamento em ondas sucessivas (GITHENS, 1998).

Figura 3 – Planejamento em Ondas Sucessivas

3. Elaborar o Cronograma – Processo que atribui durações aos pacotes de trabalho (menor nível da EAP) e relaciona as precedências entre esses pacotes, gerando o Diagrama de Rede e o Gráfico de Gantt do projeto. Nessa etapa, a duração estimada do projeto é determinada.
4. Estruturar o Orçamento do Projeto – O objetivo deste processo é criar uma estimativa de custos dos trabalhos do projeto que, consolidada irá gerar o orçamento do projeto e gerar a linha de base de custos. O orçamento do projeto deve ser elaborado no nível de detalhe que seja compatível com o efetivo detalhamento dos trabalhos e pode/deve ser refinado com as atualizações do projeto.
5. Elaborar a Matriz de Responsabilidades – Processo que visa desenvolver a planilha que define as responsabilidades dentro do projeto. Relaciona as entregas e/ou grandes blocos da EAP com os recursos humanos responsáveis pela execução e aprovação dos trabalhos, bem como as partes interessadas que devem ser informadas e consultadas. Popularmente conhecida como matriz RACI (ARMSHAW, 2005).
6. Desenvolver o Plano de Comunicações – Processo que tem como objetivo desenvolver uma planilha simplificada que destaca quem recebe a informação (principais partes interessadas identificadas), o que será comunicado, quando será feita a comunicação, onde será coletada a informação, porque a comunicação está sendo realizada, quem é responsável pela comunicação, como ela será feita e quanto custará a produção da informação (5W e 2H).
7. Desenvolver o Plano Preliminar de Riscos – O objetivo deste processo é identificar os potenciais riscos do projeto utilizando uma abordagem estruturada para coletar e documentar os riscos identificados, tais como a Técnica de Grupo Nominal (NGT), o Delphi e o Brainstorming (ADAMS & MEANS, 2006). Sugere-se que apenas as ameaças sejam identificadas, descartando-se as oportunidades, para que o processo seja desenvolvido mais rapidamente. Em seguida, os riscos identificados são analisados em termos de probabilidade, impacto e urgência, permitindo que eventuais planos de ação sejam desenvolvidos como resposta aos riscos com maior exposição. O plano de riscos será atualizado ao longo da execução dos trabalhos.
8. Consolidar Informações no Plano de Projetos – Processo que agrupa os documentos anteriormente produzidos no Plano do Projeto. Eventuais apresentações e documentos de apoio também podem ser consolidados no plano para facilitar o processo de apresentação do projeto para os responsáveis pela aprovação.
9. Aprovar os Documentos do Plano do Projeto – O objetivo deste processo é garantir que os responsáveis pelas aprovações façam uma análise dos documentos e análises desenvolvidos no plano do projeto, verificando se todas as entregas previstas estão de acordo com os objetivos determinados. A aprovação autoriza o início dos trabalhos e transforma o plano de projeto aprovado na linha de base de avaliação de desempenho.
10. Realizar a Reunião de Lançamento do Projeto – A reunião de lançamento do projeto é um evento de extrema importância porque visa divulgar o início das atividades do projeto e como ele deve contribuir para atingir os objetivos estratégicos da Organização. Além de se constituir como uma oportunidade que busca garantir o comprometimento da Organização em relação ao projeto, é considerada como a primeira reunião de trabalho da equipe principal do projeto, na qual o plano é apresentado, sempre buscando o comprometimento das partes interessadas.

Fluxo Simplificado de Atualização do Plano do Projeto

A atualização do plano de projeto desenvolvido segundo o processo anteriormente apresentado também pode ser apresentada por 10 (dez) processos simplificados, incluindo o processo de aprovação e implementação de mudanças. O processo simplificado de atualização do plano é realizado repetidas vezes a cada ciclo de acompanhamento.
A determinação da duração do ciclo é uma função da duração do projeto e de parâmetros de planejamento organizacionais (ROSENHEAD, 2008). Usualmente, um projeto deve ter seu ciclo de acompanhamento a cada 10% da duração projetada, desde que o intervalo mínimo entre ciclos seja de 1 dia e o intervalo máximo entre ciclos seja de 30 dias. Como exemplo, um projeto de 10 semanas sugere um intervalo entre ciclos de 1 semana enquanto um projeto de 20 semanas sugere um intervalo entre ciclos de 2 semanas.
O fluxo simplificado de atualização do plano de projetos é apresentado na Figura 04.

Figura 4 – Fluxo Simplificado de Atualização do Plano do Projeto

1. Coletar Informações de Desempenho – O objetivo deste processo é obter informações sobre o desempenho do projeto junto a equipe executora, fornecedores, etc. A coleta pode se dar de modo estruturado ou através de adaptações e simplificações de modelos ágeis, tais como partes do modelo de dinâmica de coleta e troca de informações adotadas nas reuniões de Daily Scrum do modelo Scrum, por exemplo (SCHWABER, 2010). É importante ressaltar que o objetivo do processo é a coleta da informação e não a tomada de decisão.
2. Atualizar Estrutura Analítica do Projeto – O objetivo deste processo é atualizar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para que ela continue a refletir todas as entregas efetuadas no ciclo. O trabalho restante deve ser avaliado, e eventuais detalhamentos das entregas futuras devem ser realizados, se necessário. Importante atenção deve ser data à diferenciação entre detalhamento de entregas futuras e criação de novas entregas. A criação de novas entregas não previstas é um caso clássico de problema em um projeto proveniente do crescimento desordenado de escopo (scope creep) (KUPRENAS & NASR, 2003).
3. Atualizar Cronograma – Processo que visa identificar os trabalhos já realizados e seus respectivos prazos, bem como as atualizações na EAP, buscando atualizar o cronograma e projetar a duração e o prazo final do projeto. As novas durações e prazos serão comparados com as durações e prazos aprovados no plano (linha de base) a fim de avaliar o desempenho do projeto.
4. Atualizar Orçamento – O objetivo desse processo é avaliar o desembolso efetuado para a realização do trabalho no ciclo e atualizar o orçamento restante. O novo orçamento será comparado com o orçamento aprovado no plano (linha de base) visando avaliar o desempenho do projeto.
5. Revisar Matriz de Responsabilidades e Plano de Comunicação – O objetivo deste processo é atualizar a Matriz de Responsabilidades do Projeto e o Plano de Comunicação. Ao longo da execução do projeto, além das próprias alterações de responsabilidades inerentes a ele, é comum haver trocas de papéis, bem como refinamentos nas responsabilidades do projeto, causando, assim, alterações na Matriz de Responsabilidades. Os resultados da comunicação prevista no plano de comunicação são avaliados nesse processo visando verificar se algum elemento de comunicação precisa ser criado, excluído ou alterado de acordo com o comportamento das partes interessadas. Visa garantir que somente a informação válida que suporta a decisão e a necessidade de informação seja produzida, evitando esforço desnecessário na produção de informações dispensáveis.
6. Atualizar Plano de Riscos e Plano de Respostas aos Riscos – O objetivo deste processo é atualizar a Matriz de Riscos do Projeto através da identificação de novos riscos e da reanálise dos riscos já identificados. O status dos planos de ação existentes e a avaliação de sua efetividade também são realizados nesse processo.
7. Elaborar Relatório de Status – O objetivo deste processo é consolidar todas as informações de cunho executivo em um relatório simples e direto. O público-alvo do relatório é definido no Plano de Comunicação e seu conteúdo apresenta informações resumidas sobre o desempenho do projeto no ciclo e recomendações de mudanças.
8. Realizar a reunião de controle de mudanças – O objetivo deste processo é comunicar o status do projeto no ciclo, analisar as solicitações de mudança propostas e deliberar sobre as suas incorporações (ou não) às execuções dos projetos.
9. Implementar Mudanças Aprovadas – Processo que visa incorporar as mudanças aprovadas no plano do projeto, incluindo revisão rápida dos documentos já desenvolvidos e a adequada comunicação das mudanças implementadas para as partes interessadas.
10. Registrar Lições Aprendidas – Processo que visa consolidar as lições aprendidas do projeto coletadas durante o último ciclo. As lições aprendidas contêm o registro das experiências positivas, tais como as melhorias em processos e decisões gerenciais acertadas, além das experiências negativas ocorridas e dos pontos de melhoria identificados durante o projeto.

Premissas e Fatores de Sucesso

Desenvolver rapidamente planos de projeto requer um ambiente diferente daquele do planejamento convencional. Entender algumas premissas e fatores de sucesso são cruciais para o adequado entendimento não só do processo como também dos resultados.
Inicialmente, é importante ressaltar que os resultados obtidos com o modelo são menos detalhados que os do planejamento convencional baseado no PMBOK® Guide. O modelo desenvolvido pressupõe uma redução nos processos existentes a fim de acelerar o processo de desenvolvimento, e as áreas de conhecimento relacionadas ao escopo, tempo, custo, riscos e comunicações foram priorizadas. Isso não significa que as demais áreas sejam menos importantes.
Os documentos produzidos devem ser simples, diretos e objetivos e, caso existam modelos de documentos na Organização, apenas os campos imprescindíveis devem ser utilizados. É importante também ressaltar que imprescindível é diferente de importante. Campos e informações imprescindíveis são aquelas informações que impedem e inviabilizam o planejamento caso não existam ou não sejam disponibilizadas. Sugere-se também que os documentos sejam produzidos com softwares usuais de mercado, tais como planilhas eletrônicas e processadores de texto. Sistemas integrados complexos e inter-relacionados aumentam a capacidade de controle e têm inúmeros benefícios, no entanto, podem não dar a mobilidade e a flexibilidade para o desenvolvimento acelerado do plano.
Sugere-se que o planejamento do projeto seja realizado utilizando o conceito de ondas sucessivas (GITHENS, 1998), buscando detalhar com precisão o trabalho mais imediato e com menor precisão os trabalhos de médio e longo prazo. Esses trabalhos de médio e longo prazo serão detalhados em ciclos futuros de atualização.
É importante ressaltar que o planejamento rápido pressupõe um grau de tolerância aos riscos maior do que o planejamento convencional (HILSON & MURRAY-WEBSTER, 2005). Pela Figura 05 pode-se observar que perfis que apresentam elevado grau de desconforto diante da incerteza (Paranoico e Averso) têm maior dificuldade para planejar, executar e decidir em um cenário de urgência devido ao elevado grau de desconforto encontrado nessas ocasiões. Portanto, o processo proposto pode não se enquadrar para todas as organizações em todos os casos.

Figura 05 – Perfil de Respostas a Incerteza (HILSON & MURRAY – WEBSTER, 2005)
Finalmente, sugere-se que todo o trabalho de planejamento seja efetuado em equipe, seguindo modelos clássicos de colocalização (co-location ou war room), nos quais a equipe do projeto trabalha a maior parte do tempo no mesmo espaço físico e mantém contato face a face (MEARMAN, 2004). Esse tipo de trabalho permite uma melhor comunicação, uma redução nos “silos” empresariais, um aumento na capacidade de compartilhamento de conhecimento e, em um cenário de urgência, faz com que o processo de decisão seja mais ágil e efetivo.

Conclusões

Planejar rapidamente visando atender ao senso e à necessidade permanente de urgência das organizações é uma tendência evidente no trabalho com projetos. Visando atender esse senso crítico de urgência, muitos projetos são executados sem qualquer tipo de planejamento sob o pretexto de que o planejamento leva tempo e prejudica o senso de urgência pretendido.
O modelo proposto visa atender a esse cenário específico e é uma simplificação da realidade do planejamento e que e não visa propor a substituição do modelo convencional de planejamento de projetos, no qual conceitos, métodos e padrões existentes no mercado devem ser avaliados e estruturados no plano de projeto.
Quando existe um tempo mínimo aceitável para o desenvolvimento de um plano estruturado, esse plano se torna indispensável e deve abordar com maior detalhe as áreas de conhecimento preconizadas no PMBOK® Guide (PMI, 2008), bem como outros conceitos e padrões de mercado. A utilização do modelo proposto é apenas recomendada quando não existe nenhuma possibilidade de construção de um plano estruturado para o projeto.

Referências Bibliográficas

ADAMS, T & MEANS, J. (2006). The Project Meeting Facilitator. Seattle: PMI Global Congress North America.
ARMSHAW, D. (2005). There has to be a Better way than this! How to get big benefits from Project management basics. Edimburg: PMI Global Congress EMEA.
EPPLER, M. J. & SUKOWSKI, O. (2000). Managing Team Knowledge: Core Processes, Tools and Enabling Factors. London: European Management Journal Vol. 18, No. 3
GITHENS, G D. (1998). Rolling Wave Project Planning. Long Beach: PMI Annual Symposium and Congress.
HILSON, D. & MURRAY-WEBSTER, R. (2005). Understanding and Managing Risk Attitude, Burlington: Gower.
KERNION, D. M. The Project Manager—A Key Player in the Consulting Engineering Firm’s Marketing Plan. Long Beach: PMI Annual Congress and Symposium.
KUPRENAS, J. A. & NASR, E. B. (2003). Controlling Design-Phase Scope Creep. Morgantown: AACE Transactions.
MARCUS, G. (1998). Corporate Futures, Vol. V. Late Editions Series. Chicago: University of Chicago Press.
MEARMAN, M. (2004). Implementation Project Management: Now that You Bought it What Do You Do? Anaheim: PMI Annual Symposium and Congress.
PMI (2008). PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge: Forth Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
ROSENHEAD, R. (2008). Let’s Make Those Project Meetings More Effective. Available at
http://www.projectsmart.co.uk/pdf/make-those-project-meetings-more-effective.pdf
SCHWABER, K. (2010). Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft Press.
TURNER, J. R. & MÜLLER, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. Amsterdam: International Journal of Project Management.
Acesse o fluxo no link abaixo:
http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_urgency_flow_pt.pdf

Fluxo de Processos - 5 edição

http://www.ricardo-vargas.com/pt/pmbok5-processes-flow/

Uma questão ética

Você acaba de assumir como gerente de projetos da empresa X. Você já trabalhou para a empresa AY, que possuía grande prática no gerenciamento de projetos. A empresa X tem seus próprios procedimentos, mas você está mais familiarizado com aqueles utilizados na empresa AY. Neste caso, você deve:

A) Interagir com outros de forma ética, compartilhando os bons procedimentos utilizados na empresa AY

B) Conversar sobre mudanças no comite de controle de mudanças da empresa X

C) Usar os formulários da empresa X e recomendar formas de atualizá-los

D) Usar as práticas e procedimentos da empresa AY mas incluir quaisquer formas da empresa B

Resposta: A resposta correta é a letra C. Você deve seguir os procedimentos da empresa X enquanto tenta estimular melhorias por meio do processo de gerenciamento de mudanças.

EPMO x PMO

Qual é a diferença entre um EPMO e um PMO? Um EPMO ou Enterprise Program Management Office alinha os objetivos estratégicos com a organização e oferece gestão holística sobre os Escritórios de Gerenciamento Programas. Neste cenário, um EPMO deve ter a capacidade de coletar, analisar e exibir dados do programa de uma forma que permita aos executivos verem como seus programas estão sendo executados.
O PMO está alinhado com a organização com a finalidade de fornecer o gerenciamento de múltiplos projetos. Como o EPMO, o PMO deve ter a capacidade de coletar, analisar e exibir dados, mas estes dados são os dados do projeto e, portanto, deve estar em um nível mais específico e granular. O PMO fornece a introspecção no cronograma, orçamento e riscos de cada projeto. O EPMO é como se fosse um guarda-chuva global que governa PMOs múltiplos que por sua vez fornecem supervisão sobre inúmeros projetos.

Templates para EPMO: http://dii.vermont.gov/pm/pmtemplates

Releitura Maslow e Herzberg

Participei hoje de um encontro com Eugênio Mussak, palestrante,  professor, escritor e diretor científico da Associação Brasileira de Recursos Humanos e integrante do comitê de criação do CONARH – Congresso Brasileiro de Recursos Humanos.

Durante o evento, Mussak nos propos uma releitura sobre as já conhecidas teorias de Maslow e Herzberg e que fazem parte do escopo para a certificação PMP e segundo ele, ainda será testada e validada. Fomos convidados a refletir como as atuais e futuras gerações de colaboradores (X, Y, Z) se comportam e comportarão.

Recordando as teorias, teremos Maslow:

Na visão de Mussak, os 3 grandes grupos da nova pirâmide seriam Autonomia, Significado e Status e dentro destes grupos teríamos:

Autonomia: Bem Estar (Qualidade de vida, relações) e Liberdade (Escolhas, conectividade)

Significado: Aprendizado (Conhecimento, empregabilidade), Causa (Valores, crenças, fazer a diferença)

Status: Reconhecimento (Feedback, salários, prêmios, visibilidade)

E a teoria de Herzberg:

Onde na visão de Mussak, teríamos:

Necessidades: Autonomia, Pertencimento e Dignidade
Desejos: Significado (Causa), Orgulho (Valores), Status (Grife), Bem estar (Clima), Aprendizado, Conexões e Futuro

Essas duas releituras, baseiam-se no desenvolvimento humano e nas diferentes percepções entre gerações do que é realmente importante como fator motivacional. As futuras gerações buscarão o equilíbrio entre a qualidade de vida x trabalho, o sentimento de pertencer a um grupo / organização, clima favorável ao despertar de novas idéias e constante aprendizado e relacionamento entre indivíduos.

 Para maiores informações sobre Eugênio Mussak, o site é: http://eugeniomussak.com.br/

Galinha x Porco

Estavam um dia o porco e a galinha passeando pela fazenda, quando chegou o fazendeiro e lhes propôs um desafio: eles seriam responsáveis por preparar um café da manhã diferente a cada dia da semana pelas próximas duas semanas. No caso de falha, definida pela falta de um cardápio variado em um desses dias, o café da manhã seria preparado pelo próprio fazendeiro que, sem opção, prepararia bacon com ovos para começar o dia.

Estavam ambos motivados, o porco e a galinha, a cumprir a missão e entregar um cardápio diferente a cada dia pelas próximas duas semanas. Nos primeiros dias tudo correu bem, o porco sempre de maneira pró-ativa começava o dia a pensar no cardápio para o dia seguinte, dividia as tarefas necessárias para separar os ingredientes para a nova receita, pensava em formas inovadoras de cumprir as metas e era ajudado pela galinha que cumpria as tarefas a ela atribuídas.

Com o passar dos dias, as receitas ficaram cada vez mais elaboradas e o porco gastava grande parte do seu dia preparando os pratos que seriam servidos ao fazendeiro. Com isso não tinha tempo para atribuir as tarefas para a galinha. Que por sua vez aproveitava o tempo livre para ciscar o chão e procurar minhocas. Isso limitava o tempo disponível ao porco que trabalhava ainda mais para cumprir as metas.

O final dessa fábula você já pode prever: o fazendeiro não é atendido nas suas solicitações, o porco vira bacon e a galinha, depois de ceder um ovo, continua ciscando e procurando minhocas como se nada tivesse acontecido…

A história da galinha e do porco fala sobre envolvimento e comprometimento.
Agora eu pergunto, quem está envolvido e quem está comprometido? Nas empresas, na sociedade, em tudo, há esses dois grupos: os envolvidos e os comprometidos. Parece ser a mesma coisa, mas não é.

Quando você come o ovo, a galinha está envolvida, já que foi ela que botou o dito-cujo, mas não depende de estar ali para que o restante (os ovos, no café da manhã) aconteça.
Quando você come o bacon, o porco está comprometido, já que ele é o próprio.
Envolvimento é ato de envolver. Envolver deriva do latin envolvere que seria o mesmo que cobrir, enrolar ou misturar. Comprometimento é ato de comprometer-se ou assumicompromissur um compromisso. Comprometer deriva do latin compromittere, e compromisso deriva do latin , e ambos remetem ao sentido de assumir uma obrigação ou promessa firmada com outra parte.

Exemplificando para o ambiente de trabalho: as pessoas envolvidas fazem parte do grupo e trabalham pelos seus objetivos. Para os comprometidos, o grupo faz parte dele e ele trabalha com os objetivos coletivos. Os envolvidos apontam os sintomas e muitas vezes fazem parte do problema. E quando resolvem, o fazem da forma mais prática. O comprometidos compram problemas e resolvem da melhor forma.

Os envolvidos assumem somente as responsabilidades da sua função e quando recebem mais funções reclamam que estão sendo explorados e não têm interesse, pois isso não fecha com seu objetivo pessoal. Os comprometidos assumem as responsabilidades necessárias para atingir os objetivos coletivos e vêem novas tarefas/funções como ótima oportunidade de aprenderem mais.

Os envolvidos sempre querem ser reconhecido pelo que faz. Os comprometidos sempre reconhecem quem faz. Para os envolvidos sempre há problemas e dificuldades. Para os comprometidos, sempre há soluções e energia. O envolvido toma espaço. O comprometido constrói o seu espaço. A relação com um evolvido é de curto prazo, enquanto que com o comprometido consegue-se manter uma relação de longo prazo. E você… é comprometido com as outras pessoas, com o que faz, com sua família, com seu trabalho, com a alegria dos que estão próximos de você? Ou você é só mais uma galinha no poleiro?

Responsabilidade Profissional e Social

Código de Ética e Conduta Profissional (PDF PMI)
- Responsabilidade
- Respeito
- Justiça
- Honestidade

Responsabilidade
Responsabilidade é o nosso dever de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou falhamos em tomar, pelas ações que praticamos ou deixamos de praticar e as conseqüências que daí possam resultar.

Respeito
Respeito é nosso dever de mostrar alta consideração por nós mesmos, por outros e pelos recursos que
nos são confiados. Os recursos que nos são confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de terceiros,e os recursos naturais e ambientais. Um ambiente de respeito abrange confiança, responsabilidade e a excelência de desempenho,incentivando a cooperação mútua – um ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes são encorajados e valorizados.

Justiça
Justiça é nosso dever de tomar decisões e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta deve ser
isenta do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.

Honestidade
Honestidade é nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira verdadeira em nossas comunicações e em nossa conduta.

Gerenciamento das Aquisições

Respostas para questões de aquisições

- Contratos exigem formalidade

- Requisitos de gerenciamento de produtos e projetos devem estar estipulados no contrato

- O que não estiver no contrato só pode ser realizado mediante ordem formal de mudança no contrato

- Mudanças devem ser enviadas e aprovadas por escrito

- Contratos estabelecem uma obrigação legal

- Contratos devem ajudar a reduzir o risco do projeto

Contratação centralizada / descentralizada

Centralizada: Departamento de aquisições com um gerente de aquisições

Descentralizada: Gerente de aquisições é designado para um projeto em tempo integral e está subordinado ao gerente de projetos

Processo de Gerenciamento das Aquisições

- Planejar as aquisições

- Realizar as aquisições

- Administrar as aquisições

- Encerrar as aquisições

Planejar as Aquisições

- Análise do fazer ou comprar

- Criar um plano de gerenciamento das aquisições

- Criar uma DT (declaração de trabalho) para cada aquisição

    - Desempenho (Quero um carro que vá de 0 a 100 Km em 3 segundos)

    - Funcional (Quero um carro com 23 suportes para copos)

    - Design (Quero um carro igual ao dos desenhos)

- Selecionar um tipo de contrato para cada aquisição

    - PF (Preço Fixo): Alto risco ao fornecedor, poucas informações

    - T&M (Tempo e Material): Comprador paga por hora, nível de serviço não pode ser definido

    - CR (Custos Reembonsáveis): Escopo de trabalho incerto, requer pessoas para validar a contabilidade

                                                    Comprador assume os riscos do contrato

- Criar os documentos de aquisição

- Determinar os critérios de seleção de fonte

Preço: Quantia que o fornecedor cobra do comprador pelo produto / serviço

Lucro: Volume de dinheiro que o fornecedor acumulou depois de pagar os custos

Custo: Quanto custa para o fornecedor criar determinado produto / serviço

Preço-Alvo: Serve para comparar o resultado final, o que temos e o que foi estimado

Proporção de compartilhamento: Incentivos aparecem como 90/10 (comprador/fornecedor)

Preço-teto: Preço mais alto que o comprador pagará

Exemplo de Cálculo de Incentivos

Neste contrato de custo mais remuneração de incentivo, segue:

Custo-Alvo = 210.000

Remuneração-Alvo = 25.000

Preço-Alvo = 235.000

Proporção de compartilhamento = 80/20

Custo Real: 200.000

Remuneração Final: 

Custo Alvo - Custo Real = 210.000 - 200.000 = 10.000

Custo x Compartilhamento: 10.000 * 20 = 2.000

Remuneração Alvo + Custos = 25.000 + 2.000 = 27.000

Preço Final:

Custo real + remuneração final = 200.000 + 27.000 = 227.000

Documentos de Aquisição

SDP (Solicitação de proposta): Proposta detalhada, CV's, experiência, preço

CONV (Convite para licitação): Apenas preço total do trabalho

SDC (Solicitação de cotação): Solicitam preço por item, hora, metro

Critérios de Seleção de Fornecedores
- Número de anos na atividade ou estabilidade financeira
- Entendimento da necessidade
- Preço ou custo do ciclo de vida
- Capacidade Técnica

Acordo de Confidencialidade
É um acordo entre comprador e fornecedor que define quais informações ou documentos devem ser mantidos confidenciais e controlados, além de quem terá acesso a estas informações.

Acordo de Parceria (Joint Venture)
Quando dois fornecedores unem forças para conseguir o trabalho

Cláusulas Especiais
São cláusulas especiais adicionadas ao contrato padrão (contrato mãe) e podem ser resultado de:
- Análise de riscos
- Requisitos de projeto
- Tipo de projeto
- Requisitos administrativos, legais ou empresariais

Termos e condições
- Aceitação: Como saber se o trabalho é aceitável?
- Agente: Quem é o agente autorizado de cada parte?

- Arbitragem: Usa térceiros para tomar decisão em uma disputa, mais rápida que a justica e paga por ambas as partes
- Cessão: Uma parte pode ceder a terceiros seus direitos ou obrigações
- Autoridade: Quem tem o poder pra fazer o que
- Fianças: Fiança de pagamento protege o comprador contra reinvidicações do fornecedor por falta de pagamento
- Quebra de contrato: A quebra de contrato pelo fornecedor deve ser notificada com uma carta formal para futuramente haver uma quebra de contrato pelo comprador. A ação de quebra de contrato pelo comprador não pode ser imediata

- Mudanças: Como as mudanças são feitas, em qual formato?
- Confidencialidade: Quais informações não devem ser divulgadas a terceiros

- Resolução de disputas: Uso de tribunais ou árbitro para resolução de disputas

- Força maior: Caso fortuito, incêndio, furacão. Não é considerada culpa de nenhuma das partes
- Incentivos: Quais benefícios o fornecedor pode receber por alinhar-se aos objetivos do comprador de tempo, custo, qualidade, risco e desempenho?
- Indenização (responsabilidade): Quem é o responsável por lesões corporais, danos e acidentes?
- Empreiteiro independente: Significa que o fornecedor não é empregado do comprador
- Inspeção: Alguém pode inspecionar o trabalho durante a execução, em qual circunstância?

- Propriedade Intelectual: Quem é dono da marca, patente, etc?

- Faturamento: Quando as faturas serão enviadas?
- Multas contratuais: Multas estipuladas por inadimplências específicas
- Requisitos de gerenciamento: Comparecimento a reuniões, aprovação de pessoal designado ao projeto

- Inadimplência substancial: Quebra significativa de contrato que não permite completar o trabalho estipulado

- Notificações: Para quem determinadas correspondências devem ser enviadas?

- Propriedade: Quem possuirá os ítens tangíveis (materiais, edifícios, equipamentos)?
- Pagamentos: Quando os pagamentos serão realizados?
- Declaração do trabalho de aquisição: Incluído como parte de contrato
- Relatórios: Quais relatórios são necessários e com qual frequência
- Retenção: Uma quantia de 5% a 10% fica retida de cada pagamento e pago quando o trabalho é terminado
- Risco de prejuízo: Risco entre as partes caso produtos ou serviços sejam perdidos

- Acesso ao local: Requisitos para acesso ao local onde o trabalho será realizado
- Rescisão: Interrupção do trabalho antes de seu término
- O prazo é essencial: Datas de entrega são uma obrigação rigorosa
- Renúncias: Declarações que os direitos definidos no contrato só podem ser renunciados ou modificados por acordo expresso antre as partes
- Garantias: Promessas de qualidade para os produtos ou serviços
- Trabalho sob encomenda: Trabalho fornecido nos terms do contrato será de propriedade do comprador

Carta de Intenções
Caso o contrato não seja assinado a tempo, o fornecedor pode solicitar que o comprador forneça uma carta de intenções, documento sem vinculação legal que diz que o comprador pretende contratar o fornecedor.

Participação de Direitos (Privity)

Questão: A empresa A contrata a empresa B para fazer um trabalho. A empresa B subcontrata a empresa C. O gerente de projetos da empresa A está no local do trabalho e diz que a empresa c deve interremper o trabalho. A empresa C precisa obedecer?

A => B => C

 
Resposta: Não, as empresas A e C não tem ralação contratual. A empresa A deve falar com a B que conversará com a C.

Formas de aquisição sem concorrência (Quando conceder?)
- Cronograma do projeto sob extrema pressão
- Fornecedor com qualificações exclusivas
- Fornecedor único

Fonte Única: Negocia diretamente com o fornecedor, sem realizar o processo de aquisições
Fonte Exclusiva: Existe apenas um fornecedor

Reuniões de Licitantes (Coisas a serem observadas na reunião)
- Conluio ( Combinação entre pessoas para enganar ou prejudicar alguém; colusão, arranjo, conchavo)
- Fornecedores que não fazem perguntas na frente da concorrência

Qual a finalidade de um contrato
- Definir papéis e responsabilidades
- Tornar as ações uma obrigação legal
- Mitigar ou alocar o risco


Encerramento Administrativo (Processo Encerrar o projeto ou Fase)  = Encerrar um projeto

Encerramento da Aquisição = Encerrar uma aquisição

- Podem haver muitos encerramentos de aquisições mas somente um encerramento de projeto
- Todas as aquisições devem ser encerradas antes do projeto ser encerrado
- O encerramento do projeto pode ser realizado ao final de cada fase do projeto e no final do projeto como um todo.
- O encerramento de aquisições requer mais registros e deve ser feito mais formalmente do que em geral é necessário no encerramento do projeto

Aceitação Formal e encerramento
Depois que o encerramento é terminado e o fornecedor recebeu do comprador a aceitação formal de que os produtos da aquisição são aceitáveis, o contrato é encerrado.

Gerenciamento dos Riscos

Gerenciamento dos Riscos:
- Planejar o gerenciamento dos riscos
- Identificar os riscos
- Realizar a análise qualitativa dos riscos
- Realizar a análise quantitativa dos riscos
- Planejar as respostas aos riscos
- Monitorar e controlar os riscos

Gerenciar riscos é aumentar a probabilidade e o impacto das oportunidades no projeto (eventos positivos) e minimizar a probabilidade e impacto de ameaças ao projeto (eventos negativos).

Ameaças e Oportunidades:
- Eventos Positivos (Oportunidades)
- Eventos Negativos (Ameaças): Até 90% das ameaças que são tratadas e investigadas podem ser eliminadas

Incerteza:
- Falta de conhecimento sobre um evento

Fatores de Risco:
- Probabilidade que ele ocorrerá (o que)
- Intervalo de resultados possíveis (valor em jogo)
- Momento esperado (quando) no ciclo de vida do projeto
- Frequência prevista de eventos de risco de mesma origem (quão frequentes)

Avesso a Riscos: Aquele que não quer correr riscos

Tolerância e limites para riscos:
- Tolerâncias são áreas de riscos aceitáveis ou inaceitáveis
- Limite é o ponto no qual um risco se torna inaceitável

Categorias de Risco
- Externos: Regulatórios, governamentais, mudanças no mercado
- Internos: Tempo, custo, mudanças no escopo

- Técnicos: Mudança na tecnologia
- Imprevisíveis: Apenas 10% dos riscos

Fontes de Risco (De onde vem os riscos)
- Cronograma: Talvez o equipamento chegue 3 dias antes e o trabalho x possa ser adiantado

- Custo: Como talvez o equipamento atrase para chegar, seja necessário alugar um outro com custo maior
- Qualidade: Talvez o concreto seque antes do previsto e seja possível iniciar os trabalhos antes
- Escopo: Não definimos o escopo desse projeto, será necessário acrescentar um custo de X
- Recursos: Talvez o recurso se desligue e precisemos de outro
- Satisfação das partes interessadas: Há possibilidade do cliente não aprovar as entregas XYZ

As categorias e fontes de risco podem ser organizadas em uma EAR (Estrutura Analítica de Riscos)

Técnicas de Coleta de Informações
- Brainstorming
- Técnica Delphi (Anonimato)
- Entrevistas
- Análise de causas-raíz

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
- Análise subjetiva dos riscos identificados
- Classifica como Baixa, Média, Alta ou de 1 a 10
- Determina se um projeto pode ser selecionado, continuado ou cancelado
- Compara o risco do projeto ao risco geral de outros projetos

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
- Análise mais objetiva
- Análise numérica da probabilidade e impacto
- Determina quais eventos de risco exigem uma resposta
- Determina o risco geral do projeto
- Determina as reservas de custo e cronograma
- Identificam e avaliam os riscos que exigem mais atenção


Determinação da probabilidade e impacto quantitativos:
- Entrevistas
- Técnica Delphi
- Opinião de Especialistas
- Análise do Valor Monetário Esperado
- Análise de Monte Carlo
- Árvore de Decisão

Análise do Valor Monetário Esperado:

VME = P x I, onde,

P = Probabilidade
I = Impacto

Árvore de Decisão:
- Considera eventos futuros e tenta tomar uma decisão hoje
- Calcula o VME
- Envolve exclusividade mútua

Estratégias de Mitigação de Riscos
- Eliminar: Eliminar a ameaça eliminado a causa (Afastar uma pessoa)
- Mitigar: Reduzir a probabilidade ou impacto de uma ameaça, tornando o risco menor

- Transferir: Tornar outra parte responsável pelo risco contratando seguros por exemplo

Estratégias de respostas a oportunidades:
- Explorar (Oposto de Eliminar): Mudar o projeto para que a oportunidade ocorra
- Melhorar (Oposto de Mitigar): Aumentar a probabilidade de impactos positivos
- Compartilhar: Criar oportunidade para um parceiro (em conjunto)

Gerenciamento das Comunicações

Partes Interessadas
- Identificar todas as partes
- Determinar os requisitos
- Determinar as expectativas
- Determinar os interesses
- Determinar o nível de influência
- Planejar a comunicação com ela
- Comunicar-se com ela
- Gerenciar suas expectativas e influência

10.2 - Planejar as comunicações
- Identificar as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas.


Documentos que precisam ser comunicados em um projeto:
- TAP
- Plano de Gerenciamento
- EAP
- Cronogramas
- Novos riscos
- Problemas
- Sucessos
- Mudanças no escopo
- Atrasos
- Lições aprendidas
- Registros de questões

As comunicações ocorrem interna e externamente a equipe do projeto, e vertical (níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (entre colegas).

Tipos de Comunicações:
- Escrita Formal: TAP, memorandos, comunicações a grandes distâncias
- Escrita Informal: E-mail, bilhetes

- Verbal Formal: Palestras, apresentações
- Verbal Informal: Reuniões, conversas

Comunicação Eficaz:
- Não Verbal: Maior parte, baseado em maneirismos físicos
- Paralinguística: Altura e tom da voz

Escuta Eficaz:

Métodos de Comunicação


- Comunicação Interativa: Conversas, reuniões, telefonemas
- Comunicação Push: Atualizações enviadas por e-mail

- Comunicação Push: Obtidas a partir de um repositório. Intranet Corporativa

Canais de Comunicação
N ( N - 1 )
        2

Barreiras de Comunicação
- Ambientes ruidosos
- Codificação inadequada das mensagens
- Idioma
- Hostilidade
- Cultura

Relatar o Desempenho

- Relatório de Situação: Situação atual do projeto em relação ao baseline
- Relatório de Progresso: Relatório de progresso com o que foi realizado
- Relatório de Tendências: Resultado ao longo do tempo
- Relatório de Previsão: Prevê o desempenho futuro
- Relatório de Variação: Compara os resultados com a baseline
- Relatório de Valor Agregado: Integra (VP, VA, CR) para avaliar desempenho
- Documento de Lições Aprendidas: Relatório de desempenho são usados como lições aprendidas

Gerenciamento dos Recursos Humanos

O tema de recursos humanos pode ser dividido em Gerenciamento Administrativo e Comportamental.

Papéis e Responsabilidades

É de responsabilidade do gerente de projetos mostrar os papéis e responsabilidades da administração, membros da equipe e de outras partes interessadas e utilizar uma matriz de responsabilidades para isso.

Responsabilidades de Recursos Humanos para Gerente de Projetos
- Determinar quais recursos serão necessários
- Negociar com o gerente de recursos os recursos disponíveis
- Criar uma lista da equipe do projeto
- Criar descrições de cargos do projeto
- Criar um plano de recursos humanos
- Incluir relatórios de desempenho dos recursos

9.1 - Desenvolver o plano de Recursos Humanos

Matriz de responsabilidades: Relaciona os membros da equipe as atividades ou pacotes de trabalho que devem concluir. Não mostra o trabalho no tempo.

Tabela RACI (Responsável pela execução, Assume as consequências, Consultado, Informado): Define os papéis de maneira mais clara.

Estrutura Analítica Organizacional: Mostra as responsabilidades por departamento

Estrutura Analítica de Recursos: Divide o trabalho por tipo e recurso

Descrição de Cargos: Apenas em formato texto, descreve um cargo

Histograma de Recursos: Mostra o número de recursos utilizados por período de tempo e onde há pico na necessidade de recursos

9.2 - Mobilizar a Equipe do Projeto

Equipes Virtuais: Equipes de projetos alocadas em qualquer parte do mundo

Efeito Halo: Quando um recurso excelente tecnicamente se torna um gerente de projetos, mas não mostra excelência na nova função

9.3 - Desenvolver a equipe do projeto

Estágios de desenvolvimento da equipe (FDNDL):
- Formação (Forming): Pessoas reunidas em equipe
- Desordem (Storming): Desentendimentos enquanto iniciam-se os trabalhos
- Normatização (Norming): As pessoas começam a desenvolver um bom relacionamento
- Desempenho (Performing): Equipe começa a trabalhar com eficácia
- Liberação (Adjourning): Processo encerrado e equipe desfeita

Agrupamento ou sala de guerra (War Room): Toda equipe do projeto trabalhando reunida em uma mesma sala

Avaliação de Desempenho da Equipe: Eficácia da Equipe, foco no grupo

9.4 - Gerenciar a Equipe do Projeto

- Estimular boas comunicações
- Trabalhar com outras organizações
- Usar habilidades de negociação
- Usar registro de questões
- Ser um líder
- Influenciar as partes interessadas

Avaliações do Desempenho no Projeto:  Coleta de informações dos supervidores dos membros da equipe, foco no indivíduo.

Poderes do Gerente de Projetos:
- As melhores formas de poder são: Especialista e Recompensatório
- Pior opção: Penalizatório
- Poderes derivados do cargo de gerente: Formal, Recompensatório e Penalizatório
- Conquista por conta própria: Especialista

Gerenciamento de Conflitos

O conflito é INEVITÁVEL devido:
- Natureza dos projetos
- Poder limitado do gerente de projetos
- Necessidade de obter recursos dos gerentes funcionais

Tentar evitar conflitos via:
- Fornecendo informações a equipe
- Designando o trabalho com clareza
- Seguindo boas práticas de gerenciamento de projetos

Origem dos Conflitos:
- Cronogramas
- Prioridades do projeto
- Recursos
- Opiniões técnicas
- Procedimentos Administrativos
- Custo
- Personalidade

Técnicas de Solução de Conflitos:

- Confronto (Solução de problemas): A melhor forma de solucionar o conflito é o confronto
- Negociação: Situação perde-perde, pois nenhuma das partes obtém tudo
- Retirada (Evasão): Partes recuam ou adiam a decisão
- Panos Quentes (Acomodação): Enfatiza o acordo
- Colaboração: Incorporam várias pontos de vista para chegar a um ponto de vista comum
- Força: Impõe um ponto de vista as custas de outro

Teoria da Expectativa: Empregados acreditam que seus esforços levarão a um desempenho eficaz e esperam ser recompensados por suas realizações.

Arbitragem: Uma parte neutra ouve e soluciona uma disputa

Teoria Motivacional

- Teoria de X e Y de McGregor

Teoria X: Acreditam que as pessoas precisam ser supervisionadas o tempo todo

Teoria Y: Acreditam que as pessoas estão dispostas a trabalhar sem supervisão e querem ser bem-sucedidas


Hierarquia das necessidades de Maslow:

Teoria das necessidades de David McClelland (Teoria das necessidades adquiridas):
- Necessidade de realização: Projetos desafiadores, gostam de reconhecimento
- Necessidade de socialização: Trabalham melhor em grupo, buscam aprovação
- Necessidade de poder: São líderes eficazes, influenciam pessoas

Teoria de Herzberg:

- Fatores Higiênicos: Condições de trabalho, salário, vida pessoal, segurança
- Agentes Motivadores: Responsabilidade, crescimento profissional, reconhecimento

Gerenciamento da Qualidade

Definição de Qualidade
- A qualidade é definida como o grau em que o projeto cumpre os requisitos

Gerenciamento da Qualidade
- Criar e seguir políticas e procedimentos para garantir que um projeto atenda as necessidades definidas pelo cliente

Teóricos da Qualidade
- Joseph Juran: Adequação ao uso, regra 80/20
- W.Edwards Deming: Cliclo PDCA - Planejar-Fazer-Verificar-Agir
- Philip Crosby: Zero Defeito

Trabalho Supérfulo (Gold Plating): Como não foi planejado, pode originar novos esforços não previstos e portanto não é permitido.

Análise Marginal: Procurar o ponto em que os benefícios que serão recebidos com a melhoria da qualidade se igualem ao custo, ou seja, chega-se em um ponto aonde melhorar a qualidade impactará os custos do
 projeto.

Melhoria Contínua (Kaizen): Busca constante por melhorias na qualidade.Nos Estados Unidos e Europa Ocidental, melhorias são consideradas como grandes aperfeiçoamentos e no Japão, como pequenos aperfeiçoamentos.
(Kai) = Alterar
(Zen) = Aprimorar



Sob Demanda (Just in Time - JIT): Trabalho apenas sobre demanda. Estoque = 0

Gerenciamento da Qualidade Total (GQT): Filosofia que estimula empresas e seus funcionários a se concentrarem em descobrir formas de melhorar continuamente a qualidade das práticas comerciais e dos produtos.

Responsabilidade pela Qualidade: De todos na organização

Impacto da Má Qualidade:
- Aumento dos custos
- Moral baixo
- Baixo nível de satisfação do cliente
- Aumento dos riscos
- Retrabalho

Planejar a Qualidade: O que é qualidade, como garantimos e controlamos?


Realizar a Garantia da Qualidade: Estamos seguindo os processos?



Realizar o Controle da Qualidade: Estamos atendendo aos padrões definidos?

Gráficos de Controle

- Regra dos sete (7): É uma regra geral ou heurística. Refere-se a pontos de dados não aleatórios agrupados em uma série que totaliza sete em um lado da média.

Sigmas (Desvio Padrão)
1 Sigma = 68,26%
2 Sigma = 95,46%
3 Sigma = 99,73%
6 Sigma = 99,99985%

Benchmarking: Análise de outros projetos para obter idéias de melhoria para o projeto atual

Planejamento de experimentos (DOE - Design of Experiments): Usa experimentação para determinar quais variáveis melhorarão a qualidade. Ex: Tipo de madeira utilizada em uma mesa pode alterar a qualidade total

Ferramentas de Qualidade de Ishikawa:

- Diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe
Ajuda a descobrir a causa-raíz dos problemas

- Histograma
Organiza os dados sem ordem específica

 
- Diagrama de Pareto
Organiza dos dados dos mais frequentes aos menos frequentes. Concentra nas questões mais críticas

- Gráfico Sequencial
Analisa o histórico e ve um padrão de variação

- Diagrama de Dispersão
Acompanha duas variáveis para verificar se estão relacionadas.

Gerenciamento dos Custos

O plano de gerenciamento de custos inclui:
- Especificações de como as estimativas devem ser informadas (em qual moeda)
- Nível de exatidão para as estimativas
- Formatos de relatórios
- Regras para medir desempenho

Custeio do ciclo de vida
- Análise do custo de todo o ciclo de vida do produdo e não apenas o custo do projeto. Por exemplo, economizar durante o projeto pode acarretar custos necessários durante o ciclo de vida do produto.

Estimar os custos
- Custos dos esforços da qualidade
- Custos dos esforços de riscos
- Custo do tempo do gerente de projetos
- Custos associados ao projeto

Tipos de Custo
- Custos Variáveis: Materiais, suprimentos e salários
- Custos Fixos: Preparação e aluguel
- Custos Diretos: Viagens da equipe, salários, reconhecimento

- Custos Indiretos: Impostos, serviços de limpeza

Precisão das Estimativas:
- Estimativa OM (Ordem de Magnitude): Iniciação. OM = +- 50%
- Estimativa Orçamentária: Planejamento. -10% a +25% do real

- Estimativa Definitiva: Durante o projeto. +- 10% do real

Determinar o Orçamento: Cálculo do custo total do projeto
Custos das atividades => Custos do pacote de trabalho => custos de conta de controle => custos do projeto

Controlar os Custos: Monitoramento e controle dos custos

Relatórios de progresso:
- Regra 50/50: É considerada 50% completa quando obtém crédito pelos últimos 50%
- Regra 20/80: É considerada 20% completa quando obté, crédito pelos últimos 80%
- Regra 0/100: Só obtém crédito pelo término total

Medição de Valor Agregado (VA)

Gerenciamento do Tempo

Plano de Gerenciamento do Cronograma: Desenvolvido dentro do plano de gerenciamento do projeto no processo de Integração.
- Metodologia e software de aleboração do cronograma
- Estabelecimento do baseline do cronograma
- Medições de desempenho
- Plano de como as variações serão tratadas
- Controle de mudanças do cronograma

Definir as Atividades: Pega os pacotes de trabalho desenvolvidos na EAP e os dividi ainda mais (Decomposição) para alcançar o nível de atividade que é um nível pequeno o suficiente para estimar, elaborar o cronograma, monitorar e gerenciar.

Marcos: Eventos significativos no cronograma de um projeto. Um relatório de marcos é um bom exemplo de apresentação para a alta administração.

Sequenciar as Atividades: Envolve pegar as atividades e os marcos e sequenciá-los em como o trabalho será realizado. O resultado é o diagrama de rede do cronograma do projeto. O método de desenho é o MDP (Método do diagrama de precedência)

O diagrama de redes mostra a interdependência entre todas as atividades.

MDP (Método do Diagrama de precedência) ou ANN (Atividade no Nó)

- TI (Término para Início): Uma atividade tem de terminar antes que a sucessora possa iniciar (Mais Comum)
- II (Início para Início): Uma atividade tem de iniciar antes que a sucessora possa iniciar
- TT (Término para Término): Uma atividade deve terminar antes que a sucessora possa terminar
- IT (Início para Término): Uma atividade deve iniciar antes que a sucessora possa terminar (Raramente usado)

GERT (Graphic Evaluation and Review Technique): Variação no diagrama de rede que permite ciclo entre as atividades.

Tipos de Dependência: Podcast

Dependência Obrigatória (lógica rígida): É inerente ao trabalho. Ex: Projetar antes de construir
Dependência Arbitrária (lógica flexível): Determinada pela equipe do projeto, pode ou não vir a ocorrer
Dependência Externa: Baseada nos desejos de partes externas ao projeto (governo, fornecedores)

Estimar os recursos da atividade: Determina-se a quantidade e o tipo de recursos necessários, incluindo equipamentos, materiais e pessoas.

Estimar as durações da atividade: Necessário o conhecimento dos requisitos, calendário de recursos, FAC e APO.

Estimativa Única: Apenas uma estimativa por atividade, pode se basear em informações de especialistas, informações históricas ou adivinhação.

Estimativa Análoga (Top-Down): Faz analogias a outros projetos ou atividades. Ex: Se os últimos 5 projetos levaram x tempo, este também deve levar, além da opinião de especialistas e informações históricas.

Estimativa Paramétrica: Calculam os tempos projetados com base em registros históricos de projetos anteriores. O resultado tem por base medidas como tempo por linha de código, tempo por metro linear, etc.Esta estimativa pode ser criado utilizando:
- Diagrama de Dispersão: Utiliza 2 variáveis para verificar se estão relacionadas e cria uma fórmula matemática.
- Cruva de Aprendizado: O centésimo quarto pintado levará menos tempo do que o primeiro quarto devido ao aumento da eficiência.

Heurística: Regra geral. Ex: 80/20, aonde 80% dos problemas de qualidade são provocados por 20% das possíveis causas de problemas.

Estimativa de 3 pontos (PERT) = (P) Pessimista, (O) Otimista e (M) Mais provável
 - Duração Esperada da Atividade:
    (P + 4M + O)
             6

 - Desvio padrão da Atividade:
    (P - O)
         6


 - Variância da Atividade: (Desvio padrão ao quadrado)
    (P - O)    x   (P - O)
         6                 6

Análise de Reservas:
- Reservas de contigências (Reservas de tempo ou buffers): Para riscos que restam após o processo Planejar as respostas ao Riscos

- Reservas de gerenciamento: Para quaisquer riscos imprevistos

Análise de Rede do Cronograma
- Caminho crítico: É o caminho com duração mais longa para percorrer um diagrama de rede e determina o tempo mais curto para terminar o projeto.
- Caminho quase crítico: Possui duração quase tão longa quanto o caminho crítico, seria o segundo caminho crítico do projeto.

Folgas(Flutuação)
- Folga Total: Tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto ou marco intermediário

- Folga Livre: Tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de sua sucessora

- Folga do Projeto: Tempo que um projeto pode ser atrasado sem atrasar a data imposta pelo cliente

DICAS:
- Podem haver inúmeros caminhos críticos mas isso aumenta o risco do projeto
- Um caminho crítico pode mudar
- Em geral, o caminho crítico tem folga 0
- A folga negativa indica que o projeto está atrasado

Compressão do Cronograma
- Paralelismo: Realizar em paralelo atividades do caminho crítico, aumenta o risco e resulta em retrabalho
- Compressão: Consiste em comprimir ao máximo balanceando custo e cronograma e mantendo o escopo do projeto. Resulta em aumento dos custos.

Análise de Monte Carlo: Utiliza a estimativa de 3 pontos (PERT) e programa de computador para simular o efeito das mudanças, informa:
- O risco geral do projeto
- A probabilidade de terminar o projeto em qualquer dia específico
- A probabilidade de terminar o projeto com qualquer custo específico

Nivelamento de Recursos: Produz um cronograma com recursos limitados

Método da Cadeia Crítica: Forma de desenvolver um cronograma bem aceito, aprovado, realista e formal. Utiliza buffers de duração na cadeia dos marcos críticos.

Gráfico de Marco: Mostram os principais eventos e não possuem duração. Boas ferramentas para elaborar relatórios para a administração e o cliente.



Gráfico de Barras (Gantt): Ferramentas de planejamento fracas mas eficazes para relatórios de controle do progresso e relatórios a equipe.

Baseline do Cronograma: Utilizada para gerenciar o projeto e é o cronograma contra o qual o desempenho da equipe é avaliado.

Controlar o Cronograma
- Medir em relação ao plano

Gerenciamento do Escopo

Escopo do Produto: Requisitos relacionados ao produto do projeto. Por exemplo, entregar um novo terminal de trens.

Escopo do Projeto: Trabalho que o projeto realizará para entregar o escopo do produto ou produto do projeto. No caso do novo terminal de trens, o escopo do projeto inclui as atividades de planejamento, coordenação e gerenciamento.

Plano de Gerenciamento do Escopo: Como determinar, com quais ferramentas, como planejar, quais os APO e FAC?

5.1 - Coletar os Requisitos
- Entrevistas
- Workshops
- Brainstorming
- Técnica Delphi
- Mapas Mentais (Mind Maps)
- Protótipos

Matriz de Rastreabilidade de Requisitos: Controla todas as informações e analise o requisito quando há propostas de mudanças de escopo do produto ou projeto

5.2 - Definir o Escopo
Refere-se ao que está ou não incluído no projeto e suas entregas. Sua saída primária é a Declaração de Escopo do Projeto que diz realmente o que será feito no projeto

EAP (Estrutura Analítica de Projetos) ou WBS (Work Breakdown Structure)
- Criada com a ajuda da equipe
- O menor nível da EAP é o Pacote de Trabalho
- O nível anterior ao Pacote de Trabalho é a Conta de Controle
- A responsabilidade de dividir os pacotes de trabalho em atividade é dos membros da equipe

Dicionário da EAP
- Fornece uma descrição detalhada do que deve ser feito para cada pacote de trabalho
- Descrições amplas e genéricas permitem a Escalada do Escopo

Linha de Base do Escopo (Baseline)
- Composta pela declaração de escopo, EAP e Dicionário da EAP
- Utilizada para medir o desempenho do projeto

5.4 - Verificar o Escopo
- Responsável por obter aceitação formal provisória das entregas pelo cliente ou patrocinadores durante os processos de monitoramento e controle.
- Diferente do que ocorre no processo Encerrar o projeto ou Fase, onde é obtido a aceitação final do projeto como um todo pelo cliente.

5.5 - Controlar o Escopo
- Medir o desempenho dos escopos do produto e do projeto e gerenciar as mudanças na baseline do escopo

Gerenciamento da Integração

O Gerenciamento da Integração equilibra todos os processos nas áres de conhecimento (gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.


4.1 - Desenvolver o Termo de Abertura (TAP) ou Project Charter

O Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter é o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele designa o gerente e concede a este a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto.

O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes questões:

• Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente
• Objetivos do projeto (Que devem ser SMART)
• Propósito ou justificativa para o projeto
• Stakeholders do projeto e suas expectativas
• Identificação do gestor do projeto. e nível de autoridade do gerente
• Cronograma dos marcos do projeto.
• Premissas, ou pressupostos, organizacionais (factores considerados verdadeiros, reais ou certos)
• Restrições organizacionais (fatores que limitam as opções da equipe)
• Investimento (orçamento preliminar)
• Riscos de alto nível
• Descrição do(s) subproduto(s) identificado(s)
• Patrocinadores que autorizam o projeto
• Necessidade Empresarial (Business Case)

Permite assim responder a questões como:

• O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?
• Como deve ser feito?
• Quem o vai fazer?
• Quando deve ser feito?

Vale ressaltar que nessa etapa do projeto o número de informações é baixa e o número de incertezas é alto, ou seja, as informações ainda não serão detalhadas ao extermo.

Seleção de Projetos
Métodos de medição de Benefícios (Abordagem Comparativa)
- Comite de destruição (Murder Board)
- Revisão por colegas
- Modelos Econômicos

Métodos de otimização Restrita (Abordagem Matemática)
- Programação Linear
- Programação dinâmica
- Programação com vários objetivos

Modelos Econômicos para Seleção de Projetos

Valor Presente (VP): Valor atual dos fluxos de caixa futuros

Pergunta: Qual é o valor presente de R$ 300.000,00 recebidos daqui a três anos, se esperarmos uma taxa de juros de 10% ao ano? A resposta deve ser mais ou menos de R$ 300.000,00?
Resposta: Menos, posso depositar por exemplo R$ 225.000,00 e em 3 anos, por causa dos juros, ter os R$ 300.000,00

Valor Presente Líquido (VPL): Valor presente dos benefícios totais (renda ou receita), menos os custos, em diversos períodos de tempo. O VPL positivo é boa opção e negativo é má opção. O VPL maior deve ser sempre o selecionado.

Taxa Interna de Retorno (TIR): O projeto com maior TIR deve ser o selecionado

Período de Retorno: Número de períodos de tempo necessários para recuperar o investimento no projeto antes de começar a acumular lucros.

Índice de Benefício-Custo (IBC):
IBC > 1 = Benefícios superam os custos
IBC < 1 = Custos superam os benefícios
IBC = 1 = Custos e benefícios são iguais

Valor Econômico Agregado (EVA): Quantia de valor agregado que o projeto produz aos acionistas da empresa acima do custo de financiamento do projeto.

Custo de Oportunidade: Oportunidade deixada de lado ao se selecionar um projeto em detrimento de outro.

Pergunta: Você deve escolher entre dois projetos. O projeto A com um VPL de R$ 45.000,00 ou o projeto B com um VPL de R$ 85.000,00. Qual é o custo da oportunidade de selecionar o projeto B?
Resposta: R$ 45.000,00

Custos Afundados (Sunk Costs): São custos já realizados

Pergunta: Você tem um projeto com orçamento inicial de R$ 1.000.000,00, mas já está na metade do projeto e gastou R$ 2.000.000,00. Você considera o R$ 1.000.000,00 acima do orçamento ao determinar se deve ou não continuar com o projeto?
Resposta: Não, o dinheiro já foi gasto e não retornará mais.

Lei dos Rendimentos Decrescentes: A lei determina que após um certo ponto, acrescentar mais entradas (por exemplo programadores) não produz aumento proporcional na produtividade.
1 programador = 1 módulo
2 programadres = 1,75 módulos
3 programadres = 2,25 módulos

Capital de Giro: A quantia de dinheiro que uma empresa tem disponível para investir

Depreciação:

- Depreciação Linear: Mantém R$ 100,00, R$ 100,00, R$ 100,00
- Depreciação Acelerada: R$ 180,00 (1 ano), R$ 150,00 (2 ano), R$ 130,00 (3 ano)

Fatores ambientais corporativos (FAC): Cultura e sistemas da empresa (bagagem)

Ativos de processos organizacionais (APO): Processos, procedimentos e informações históricas

Informações Históricas: EAPs, benchmarks, riscos, relatórios, plano de gerenciamento de projetos

4.2 - Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Abrange como você irá definir, planejar, gerenciar e controlar o projeto. Inclui todos os demais planos como os processos de gerenciamento que serão usados no projeto, planos de gerenciamento de escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições, linhas de base de escopo, cronograma e custos, plano de gerenciamento de requisito, plano de gerenciamento de mudanças, plano de gerenciamento de configuração e plano de melhoria de processos. Deve receber aprovação formal (assinaturas) da administração, patrocinador, equipe do projeto e partes interessadas.

Reunião de Partida (Kickoff): Antes que o processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto possa ser terminado e a execução do projeto inicie, é realizada uma reunião de kickoff com todas as partes envolvidas no projeto para alinhamento de todos os detalhes.

4.3 - Orientar e gerenciar a Execução do Projeto

Envolve gerenciar as pessoas, realizar o trabalho e implementar as mudanças aprovadas.

4.4 - Monitorar e controlar o trabalho do Projeto

Significa medir em relação ao plano de gerenciamento do projeto

Ação Corretiva: Adotada para realinhar o desempenho futuro esperado do projeto ao plano de gerenciamento do projeto.
Ação Preventiva: Desvios previstos ou possíveis em relação a linha de base
Reparo de Defeitos: Retrabalho, requerem solicitação formal de mudança

4.5 - Realizar o controle Integrado de Mudanças

Mudanças são aceitas ou rejeitadas no controle integrado de mudanças. Observa o impacto das mudanças no escopo, qualidade, risco, tempo, custos, recursos humanos, etc.

Processo Detalhado para fazer mudanças:
- Eliminar a cauza-raíz das mudanças
- Identificar a mudança
- Analisar seu impacto
- Criar uma solicitação de mudança
- Realizar o controle integrado de mudanças
- Ajustar o plano de gerenciamento, documentos e baseline
- Gerenciar expectativas do stakeholders e comunicar as partes afetadas
- Gerenciar o projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto

4.6 - Encerrar o projeto ou a fase

Um projeto é sempre encerrado, não importando as circunstâncias pelas quais ele foi interrompido, cancelado ou terminado. Este processo envolve obter a aceitação formal do projeto como um todo pelo cliente.