Galinha x Porco

Estavam um dia o porco e a galinha passeando pela fazenda, quando chegou o fazendeiro e lhes propôs um desafio: eles seriam responsáveis por preparar um café da manhã diferente a cada dia da semana pelas próximas duas semanas. No caso de falha, definida pela falta de um cardápio variado em um desses dias, o café da manhã seria preparado pelo próprio fazendeiro que, sem opção, prepararia bacon com ovos para começar o dia.

Estavam ambos motivados, o porco e a galinha, a cumprir a missão e entregar um cardápio diferente a cada dia pelas próximas duas semanas. Nos primeiros dias tudo correu bem, o porco sempre de maneira pró-ativa começava o dia a pensar no cardápio para o dia seguinte, dividia as tarefas necessárias para separar os ingredientes para a nova receita, pensava em formas inovadoras de cumprir as metas e era ajudado pela galinha que cumpria as tarefas a ela atribuídas.

Com o passar dos dias, as receitas ficaram cada vez mais elaboradas e o porco gastava grande parte do seu dia preparando os pratos que seriam servidos ao fazendeiro. Com isso não tinha tempo para atribuir as tarefas para a galinha. Que por sua vez aproveitava o tempo livre para ciscar o chão e procurar minhocas. Isso limitava o tempo disponível ao porco que trabalhava ainda mais para cumprir as metas.

O final dessa fábula você já pode prever: o fazendeiro não é atendido nas suas solicitações, o porco vira bacon e a galinha, depois de ceder um ovo, continua ciscando e procurando minhocas como se nada tivesse acontecido…

A história da galinha e do porco fala sobre envolvimento e comprometimento.
Agora eu pergunto, quem está envolvido e quem está comprometido? Nas empresas, na sociedade, em tudo, há esses dois grupos: os envolvidos e os comprometidos. Parece ser a mesma coisa, mas não é.

Quando você come o ovo, a galinha está envolvida, já que foi ela que botou o dito-cujo, mas não depende de estar ali para que o restante (os ovos, no café da manhã) aconteça.
Quando você come o bacon, o porco está comprometido, já que ele é o próprio.
Envolvimento é ato de envolver. Envolver deriva do latin envolvere que seria o mesmo que cobrir, enrolar ou misturar. Comprometimento é ato de comprometer-se ou assumicompromissur um compromisso. Comprometer deriva do latin compromittere, e compromisso deriva do latin , e ambos remetem ao sentido de assumir uma obrigação ou promessa firmada com outra parte.

Exemplificando para o ambiente de trabalho: as pessoas envolvidas fazem parte do grupo e trabalham pelos seus objetivos. Para os comprometidos, o grupo faz parte dele e ele trabalha com os objetivos coletivos. Os envolvidos apontam os sintomas e muitas vezes fazem parte do problema. E quando resolvem, o fazem da forma mais prática. O comprometidos compram problemas e resolvem da melhor forma.

Os envolvidos assumem somente as responsabilidades da sua função e quando recebem mais funções reclamam que estão sendo explorados e não têm interesse, pois isso não fecha com seu objetivo pessoal. Os comprometidos assumem as responsabilidades necessárias para atingir os objetivos coletivos e vêem novas tarefas/funções como ótima oportunidade de aprenderem mais.

Os envolvidos sempre querem ser reconhecido pelo que faz. Os comprometidos sempre reconhecem quem faz. Para os envolvidos sempre há problemas e dificuldades. Para os comprometidos, sempre há soluções e energia. O envolvido toma espaço. O comprometido constrói o seu espaço. A relação com um evolvido é de curto prazo, enquanto que com o comprometido consegue-se manter uma relação de longo prazo. E você… é comprometido com as outras pessoas, com o que faz, com sua família, com seu trabalho, com a alegria dos que estão próximos de você? Ou você é só mais uma galinha no poleiro?

Responsabilidade Profissional e Social

Código de Ética e Conduta Profissional (PDF PMI)
- Responsabilidade
- Respeito
- Justiça
- Honestidade

Responsabilidade
Responsabilidade é o nosso dever de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou falhamos em tomar, pelas ações que praticamos ou deixamos de praticar e as conseqüências que daí possam resultar.

Respeito
Respeito é nosso dever de mostrar alta consideração por nós mesmos, por outros e pelos recursos que
nos são confiados. Os recursos que nos são confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de terceiros,e os recursos naturais e ambientais. Um ambiente de respeito abrange confiança, responsabilidade e a excelência de desempenho,incentivando a cooperação mútua – um ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes são encorajados e valorizados.

Justiça
Justiça é nosso dever de tomar decisões e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta deve ser
isenta do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.

Honestidade
Honestidade é nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira verdadeira em nossas comunicações e em nossa conduta.

Gerenciamento das Aquisições

Respostas para questões de aquisições

- Contratos exigem formalidade

- Requisitos de gerenciamento de produtos e projetos devem estar estipulados no contrato

- O que não estiver no contrato só pode ser realizado mediante ordem formal de mudança no contrato

- Mudanças devem ser enviadas e aprovadas por escrito

- Contratos estabelecem uma obrigação legal

- Contratos devem ajudar a reduzir o risco do projeto

Contratação centralizada / descentralizada

Centralizada: Departamento de aquisições com um gerente de aquisições

Descentralizada: Gerente de aquisições é designado para um projeto em tempo integral e está subordinado ao gerente de projetos

Processo de Gerenciamento das Aquisições

- Planejar as aquisições

- Realizar as aquisições

- Administrar as aquisições

- Encerrar as aquisições

Planejar as Aquisições

- Análise do fazer ou comprar

- Criar um plano de gerenciamento das aquisições

- Criar uma DT (declaração de trabalho) para cada aquisição

    - Desempenho (Quero um carro que vá de 0 a 100 Km em 3 segundos)

    - Funcional (Quero um carro com 23 suportes para copos)

    - Design (Quero um carro igual ao dos desenhos)

- Selecionar um tipo de contrato para cada aquisição

    - PF (Preço Fixo): Alto risco ao fornecedor, poucas informações

    - T&M (Tempo e Material): Comprador paga por hora, nível de serviço não pode ser definido

    - CR (Custos Reembonsáveis): Escopo de trabalho incerto, requer pessoas para validar a contabilidade

                                                    Comprador assume os riscos do contrato

- Criar os documentos de aquisição

- Determinar os critérios de seleção de fonte

Preço: Quantia que o fornecedor cobra do comprador pelo produto / serviço

Lucro: Volume de dinheiro que o fornecedor acumulou depois de pagar os custos

Custo: Quanto custa para o fornecedor criar determinado produto / serviço

Preço-Alvo: Serve para comparar o resultado final, o que temos e o que foi estimado

Proporção de compartilhamento: Incentivos aparecem como 90/10 (comprador/fornecedor)

Preço-teto: Preço mais alto que o comprador pagará

Exemplo de Cálculo de Incentivos

Neste contrato de custo mais remuneração de incentivo, segue:

Custo-Alvo = 210.000

Remuneração-Alvo = 25.000

Preço-Alvo = 235.000

Proporção de compartilhamento = 80/20

Custo Real: 200.000

Remuneração Final: 

Custo Alvo - Custo Real = 210.000 - 200.000 = 10.000

Custo x Compartilhamento: 10.000 * 20 = 2.000

Remuneração Alvo + Custos = 25.000 + 2.000 = 27.000

Preço Final:

Custo real + remuneração final = 200.000 + 27.000 = 227.000

Documentos de Aquisição

SDP (Solicitação de proposta): Proposta detalhada, CV's, experiência, preço

CONV (Convite para licitação): Apenas preço total do trabalho

SDC (Solicitação de cotação): Solicitam preço por item, hora, metro

Critérios de Seleção de Fornecedores
- Número de anos na atividade ou estabilidade financeira
- Entendimento da necessidade
- Preço ou custo do ciclo de vida
- Capacidade Técnica

Acordo de Confidencialidade
É um acordo entre comprador e fornecedor que define quais informações ou documentos devem ser mantidos confidenciais e controlados, além de quem terá acesso a estas informações.

Acordo de Parceria (Joint Venture)
Quando dois fornecedores unem forças para conseguir o trabalho

Cláusulas Especiais
São cláusulas especiais adicionadas ao contrato padrão (contrato mãe) e podem ser resultado de:
- Análise de riscos
- Requisitos de projeto
- Tipo de projeto
- Requisitos administrativos, legais ou empresariais

Termos e condições
- Aceitação: Como saber se o trabalho é aceitável?
- Agente: Quem é o agente autorizado de cada parte?

- Arbitragem: Usa térceiros para tomar decisão em uma disputa, mais rápida que a justica e paga por ambas as partes
- Cessão: Uma parte pode ceder a terceiros seus direitos ou obrigações
- Autoridade: Quem tem o poder pra fazer o que
- Fianças: Fiança de pagamento protege o comprador contra reinvidicações do fornecedor por falta de pagamento
- Quebra de contrato: A quebra de contrato pelo fornecedor deve ser notificada com uma carta formal para futuramente haver uma quebra de contrato pelo comprador. A ação de quebra de contrato pelo comprador não pode ser imediata

- Mudanças: Como as mudanças são feitas, em qual formato?
- Confidencialidade: Quais informações não devem ser divulgadas a terceiros

- Resolução de disputas: Uso de tribunais ou árbitro para resolução de disputas

- Força maior: Caso fortuito, incêndio, furacão. Não é considerada culpa de nenhuma das partes
- Incentivos: Quais benefícios o fornecedor pode receber por alinhar-se aos objetivos do comprador de tempo, custo, qualidade, risco e desempenho?
- Indenização (responsabilidade): Quem é o responsável por lesões corporais, danos e acidentes?
- Empreiteiro independente: Significa que o fornecedor não é empregado do comprador
- Inspeção: Alguém pode inspecionar o trabalho durante a execução, em qual circunstância?

- Propriedade Intelectual: Quem é dono da marca, patente, etc?

- Faturamento: Quando as faturas serão enviadas?
- Multas contratuais: Multas estipuladas por inadimplências específicas
- Requisitos de gerenciamento: Comparecimento a reuniões, aprovação de pessoal designado ao projeto

- Inadimplência substancial: Quebra significativa de contrato que não permite completar o trabalho estipulado

- Notificações: Para quem determinadas correspondências devem ser enviadas?

- Propriedade: Quem possuirá os ítens tangíveis (materiais, edifícios, equipamentos)?
- Pagamentos: Quando os pagamentos serão realizados?
- Declaração do trabalho de aquisição: Incluído como parte de contrato
- Relatórios: Quais relatórios são necessários e com qual frequência
- Retenção: Uma quantia de 5% a 10% fica retida de cada pagamento e pago quando o trabalho é terminado
- Risco de prejuízo: Risco entre as partes caso produtos ou serviços sejam perdidos

- Acesso ao local: Requisitos para acesso ao local onde o trabalho será realizado
- Rescisão: Interrupção do trabalho antes de seu término
- O prazo é essencial: Datas de entrega são uma obrigação rigorosa
- Renúncias: Declarações que os direitos definidos no contrato só podem ser renunciados ou modificados por acordo expresso antre as partes
- Garantias: Promessas de qualidade para os produtos ou serviços
- Trabalho sob encomenda: Trabalho fornecido nos terms do contrato será de propriedade do comprador

Carta de Intenções
Caso o contrato não seja assinado a tempo, o fornecedor pode solicitar que o comprador forneça uma carta de intenções, documento sem vinculação legal que diz que o comprador pretende contratar o fornecedor.

Participação de Direitos (Privity)

Questão: A empresa A contrata a empresa B para fazer um trabalho. A empresa B subcontrata a empresa C. O gerente de projetos da empresa A está no local do trabalho e diz que a empresa c deve interremper o trabalho. A empresa C precisa obedecer?

A => B => C

 
Resposta: Não, as empresas A e C não tem ralação contratual. A empresa A deve falar com a B que conversará com a C.

Formas de aquisição sem concorrência (Quando conceder?)
- Cronograma do projeto sob extrema pressão
- Fornecedor com qualificações exclusivas
- Fornecedor único

Fonte Única: Negocia diretamente com o fornecedor, sem realizar o processo de aquisições
Fonte Exclusiva: Existe apenas um fornecedor

Reuniões de Licitantes (Coisas a serem observadas na reunião)
- Conluio ( Combinação entre pessoas para enganar ou prejudicar alguém; colusão, arranjo, conchavo)
- Fornecedores que não fazem perguntas na frente da concorrência

Qual a finalidade de um contrato
- Definir papéis e responsabilidades
- Tornar as ações uma obrigação legal
- Mitigar ou alocar o risco


Encerramento Administrativo (Processo Encerrar o projeto ou Fase)  = Encerrar um projeto

Encerramento da Aquisição = Encerrar uma aquisição

- Podem haver muitos encerramentos de aquisições mas somente um encerramento de projeto
- Todas as aquisições devem ser encerradas antes do projeto ser encerrado
- O encerramento do projeto pode ser realizado ao final de cada fase do projeto e no final do projeto como um todo.
- O encerramento de aquisições requer mais registros e deve ser feito mais formalmente do que em geral é necessário no encerramento do projeto

Aceitação Formal e encerramento
Depois que o encerramento é terminado e o fornecedor recebeu do comprador a aceitação formal de que os produtos da aquisição são aceitáveis, o contrato é encerrado.

Gerenciamento dos Riscos

Gerenciamento dos Riscos:
- Planejar o gerenciamento dos riscos
- Identificar os riscos
- Realizar a análise qualitativa dos riscos
- Realizar a análise quantitativa dos riscos
- Planejar as respostas aos riscos
- Monitorar e controlar os riscos

Gerenciar riscos é aumentar a probabilidade e o impacto das oportunidades no projeto (eventos positivos) e minimizar a probabilidade e impacto de ameaças ao projeto (eventos negativos).

Ameaças e Oportunidades:
- Eventos Positivos (Oportunidades)
- Eventos Negativos (Ameaças): Até 90% das ameaças que são tratadas e investigadas podem ser eliminadas

Incerteza:
- Falta de conhecimento sobre um evento

Fatores de Risco:
- Probabilidade que ele ocorrerá (o que)
- Intervalo de resultados possíveis (valor em jogo)
- Momento esperado (quando) no ciclo de vida do projeto
- Frequência prevista de eventos de risco de mesma origem (quão frequentes)

Avesso a Riscos: Aquele que não quer correr riscos

Tolerância e limites para riscos:
- Tolerâncias são áreas de riscos aceitáveis ou inaceitáveis
- Limite é o ponto no qual um risco se torna inaceitável

Categorias de Risco
- Externos: Regulatórios, governamentais, mudanças no mercado
- Internos: Tempo, custo, mudanças no escopo

- Técnicos: Mudança na tecnologia
- Imprevisíveis: Apenas 10% dos riscos

Fontes de Risco (De onde vem os riscos)
- Cronograma: Talvez o equipamento chegue 3 dias antes e o trabalho x possa ser adiantado

- Custo: Como talvez o equipamento atrase para chegar, seja necessário alugar um outro com custo maior
- Qualidade: Talvez o concreto seque antes do previsto e seja possível iniciar os trabalhos antes
- Escopo: Não definimos o escopo desse projeto, será necessário acrescentar um custo de X
- Recursos: Talvez o recurso se desligue e precisemos de outro
- Satisfação das partes interessadas: Há possibilidade do cliente não aprovar as entregas XYZ

As categorias e fontes de risco podem ser organizadas em uma EAR (Estrutura Analítica de Riscos)

Técnicas de Coleta de Informações
- Brainstorming
- Técnica Delphi (Anonimato)
- Entrevistas
- Análise de causas-raíz

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
- Análise subjetiva dos riscos identificados
- Classifica como Baixa, Média, Alta ou de 1 a 10
- Determina se um projeto pode ser selecionado, continuado ou cancelado
- Compara o risco do projeto ao risco geral de outros projetos

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
- Análise mais objetiva
- Análise numérica da probabilidade e impacto
- Determina quais eventos de risco exigem uma resposta
- Determina o risco geral do projeto
- Determina as reservas de custo e cronograma
- Identificam e avaliam os riscos que exigem mais atenção


Determinação da probabilidade e impacto quantitativos:
- Entrevistas
- Técnica Delphi
- Opinião de Especialistas
- Análise do Valor Monetário Esperado
- Análise de Monte Carlo
- Árvore de Decisão

Análise do Valor Monetário Esperado:

VME = P x I, onde,

P = Probabilidade
I = Impacto

Árvore de Decisão:
- Considera eventos futuros e tenta tomar uma decisão hoje
- Calcula o VME
- Envolve exclusividade mútua

Estratégias de Mitigação de Riscos
- Eliminar: Eliminar a ameaça eliminado a causa (Afastar uma pessoa)
- Mitigar: Reduzir a probabilidade ou impacto de uma ameaça, tornando o risco menor

- Transferir: Tornar outra parte responsável pelo risco contratando seguros por exemplo

Estratégias de respostas a oportunidades:
- Explorar (Oposto de Eliminar): Mudar o projeto para que a oportunidade ocorra
- Melhorar (Oposto de Mitigar): Aumentar a probabilidade de impactos positivos
- Compartilhar: Criar oportunidade para um parceiro (em conjunto)

Gerenciamento das Comunicações

Partes Interessadas
- Identificar todas as partes
- Determinar os requisitos
- Determinar as expectativas
- Determinar os interesses
- Determinar o nível de influência
- Planejar a comunicação com ela
- Comunicar-se com ela
- Gerenciar suas expectativas e influência

10.2 - Planejar as comunicações
- Identificar as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas.


Documentos que precisam ser comunicados em um projeto:
- TAP
- Plano de Gerenciamento
- EAP
- Cronogramas
- Novos riscos
- Problemas
- Sucessos
- Mudanças no escopo
- Atrasos
- Lições aprendidas
- Registros de questões

As comunicações ocorrem interna e externamente a equipe do projeto, e vertical (níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (entre colegas).

Tipos de Comunicações:
- Escrita Formal: TAP, memorandos, comunicações a grandes distâncias
- Escrita Informal: E-mail, bilhetes

- Verbal Formal: Palestras, apresentações
- Verbal Informal: Reuniões, conversas

Comunicação Eficaz:
- Não Verbal: Maior parte, baseado em maneirismos físicos
- Paralinguística: Altura e tom da voz

Escuta Eficaz:

Métodos de Comunicação


- Comunicação Interativa: Conversas, reuniões, telefonemas
- Comunicação Push: Atualizações enviadas por e-mail

- Comunicação Push: Obtidas a partir de um repositório. Intranet Corporativa

Canais de Comunicação
N ( N - 1 )
        2

Barreiras de Comunicação
- Ambientes ruidosos
- Codificação inadequada das mensagens
- Idioma
- Hostilidade
- Cultura

Relatar o Desempenho

- Relatório de Situação: Situação atual do projeto em relação ao baseline
- Relatório de Progresso: Relatório de progresso com o que foi realizado
- Relatório de Tendências: Resultado ao longo do tempo
- Relatório de Previsão: Prevê o desempenho futuro
- Relatório de Variação: Compara os resultados com a baseline
- Relatório de Valor Agregado: Integra (VP, VA, CR) para avaliar desempenho
- Documento de Lições Aprendidas: Relatório de desempenho são usados como lições aprendidas

Gerenciamento dos Recursos Humanos

O tema de recursos humanos pode ser dividido em Gerenciamento Administrativo e Comportamental.

Papéis e Responsabilidades

É de responsabilidade do gerente de projetos mostrar os papéis e responsabilidades da administração, membros da equipe e de outras partes interessadas e utilizar uma matriz de responsabilidades para isso.

Responsabilidades de Recursos Humanos para Gerente de Projetos
- Determinar quais recursos serão necessários
- Negociar com o gerente de recursos os recursos disponíveis
- Criar uma lista da equipe do projeto
- Criar descrições de cargos do projeto
- Criar um plano de recursos humanos
- Incluir relatórios de desempenho dos recursos

9.1 - Desenvolver o plano de Recursos Humanos

Matriz de responsabilidades: Relaciona os membros da equipe as atividades ou pacotes de trabalho que devem concluir. Não mostra o trabalho no tempo.

Tabela RACI (Responsável pela execução, Assume as consequências, Consultado, Informado): Define os papéis de maneira mais clara.

Estrutura Analítica Organizacional: Mostra as responsabilidades por departamento

Estrutura Analítica de Recursos: Divide o trabalho por tipo e recurso

Descrição de Cargos: Apenas em formato texto, descreve um cargo

Histograma de Recursos: Mostra o número de recursos utilizados por período de tempo e onde há pico na necessidade de recursos

9.2 - Mobilizar a Equipe do Projeto

Equipes Virtuais: Equipes de projetos alocadas em qualquer parte do mundo

Efeito Halo: Quando um recurso excelente tecnicamente se torna um gerente de projetos, mas não mostra excelência na nova função

9.3 - Desenvolver a equipe do projeto

Estágios de desenvolvimento da equipe (FDNDL):
- Formação (Forming): Pessoas reunidas em equipe
- Desordem (Storming): Desentendimentos enquanto iniciam-se os trabalhos
- Normatização (Norming): As pessoas começam a desenvolver um bom relacionamento
- Desempenho (Performing): Equipe começa a trabalhar com eficácia
- Liberação (Adjourning): Processo encerrado e equipe desfeita

Agrupamento ou sala de guerra (War Room): Toda equipe do projeto trabalhando reunida em uma mesma sala

Avaliação de Desempenho da Equipe: Eficácia da Equipe, foco no grupo

9.4 - Gerenciar a Equipe do Projeto

- Estimular boas comunicações
- Trabalhar com outras organizações
- Usar habilidades de negociação
- Usar registro de questões
- Ser um líder
- Influenciar as partes interessadas

Avaliações do Desempenho no Projeto:  Coleta de informações dos supervidores dos membros da equipe, foco no indivíduo.

Poderes do Gerente de Projetos:
- As melhores formas de poder são: Especialista e Recompensatório
- Pior opção: Penalizatório
- Poderes derivados do cargo de gerente: Formal, Recompensatório e Penalizatório
- Conquista por conta própria: Especialista

Gerenciamento de Conflitos

O conflito é INEVITÁVEL devido:
- Natureza dos projetos
- Poder limitado do gerente de projetos
- Necessidade de obter recursos dos gerentes funcionais

Tentar evitar conflitos via:
- Fornecendo informações a equipe
- Designando o trabalho com clareza
- Seguindo boas práticas de gerenciamento de projetos

Origem dos Conflitos:
- Cronogramas
- Prioridades do projeto
- Recursos
- Opiniões técnicas
- Procedimentos Administrativos
- Custo
- Personalidade

Técnicas de Solução de Conflitos:

- Confronto (Solução de problemas): A melhor forma de solucionar o conflito é o confronto
- Negociação: Situação perde-perde, pois nenhuma das partes obtém tudo
- Retirada (Evasão): Partes recuam ou adiam a decisão
- Panos Quentes (Acomodação): Enfatiza o acordo
- Colaboração: Incorporam várias pontos de vista para chegar a um ponto de vista comum
- Força: Impõe um ponto de vista as custas de outro

Teoria da Expectativa: Empregados acreditam que seus esforços levarão a um desempenho eficaz e esperam ser recompensados por suas realizações.

Arbitragem: Uma parte neutra ouve e soluciona uma disputa

Teoria Motivacional

- Teoria de X e Y de McGregor

Teoria X: Acreditam que as pessoas precisam ser supervisionadas o tempo todo

Teoria Y: Acreditam que as pessoas estão dispostas a trabalhar sem supervisão e querem ser bem-sucedidas


Hierarquia das necessidades de Maslow:

Teoria das necessidades de David McClelland (Teoria das necessidades adquiridas):
- Necessidade de realização: Projetos desafiadores, gostam de reconhecimento
- Necessidade de socialização: Trabalham melhor em grupo, buscam aprovação
- Necessidade de poder: São líderes eficazes, influenciam pessoas

Teoria de Herzberg:

- Fatores Higiênicos: Condições de trabalho, salário, vida pessoal, segurança
- Agentes Motivadores: Responsabilidade, crescimento profissional, reconhecimento

Gerenciamento da Qualidade

Definição de Qualidade
- A qualidade é definida como o grau em que o projeto cumpre os requisitos

Gerenciamento da Qualidade
- Criar e seguir políticas e procedimentos para garantir que um projeto atenda as necessidades definidas pelo cliente

Teóricos da Qualidade
- Joseph Juran: Adequação ao uso, regra 80/20
- W.Edwards Deming: Cliclo PDCA - Planejar-Fazer-Verificar-Agir
- Philip Crosby: Zero Defeito

Trabalho Supérfulo (Gold Plating): Como não foi planejado, pode originar novos esforços não previstos e portanto não é permitido.

Análise Marginal: Procurar o ponto em que os benefícios que serão recebidos com a melhoria da qualidade se igualem ao custo, ou seja, chega-se em um ponto aonde melhorar a qualidade impactará os custos do
 projeto.

Melhoria Contínua (Kaizen): Busca constante por melhorias na qualidade.Nos Estados Unidos e Europa Ocidental, melhorias são consideradas como grandes aperfeiçoamentos e no Japão, como pequenos aperfeiçoamentos.
(Kai) = Alterar
(Zen) = Aprimorar



Sob Demanda (Just in Time - JIT): Trabalho apenas sobre demanda. Estoque = 0

Gerenciamento da Qualidade Total (GQT): Filosofia que estimula empresas e seus funcionários a se concentrarem em descobrir formas de melhorar continuamente a qualidade das práticas comerciais e dos produtos.

Responsabilidade pela Qualidade: De todos na organização

Impacto da Má Qualidade:
- Aumento dos custos
- Moral baixo
- Baixo nível de satisfação do cliente
- Aumento dos riscos
- Retrabalho

Planejar a Qualidade: O que é qualidade, como garantimos e controlamos?


Realizar a Garantia da Qualidade: Estamos seguindo os processos?



Realizar o Controle da Qualidade: Estamos atendendo aos padrões definidos?

Gráficos de Controle

- Regra dos sete (7): É uma regra geral ou heurística. Refere-se a pontos de dados não aleatórios agrupados em uma série que totaliza sete em um lado da média.

Sigmas (Desvio Padrão)
1 Sigma = 68,26%
2 Sigma = 95,46%
3 Sigma = 99,73%
6 Sigma = 99,99985%

Benchmarking: Análise de outros projetos para obter idéias de melhoria para o projeto atual

Planejamento de experimentos (DOE - Design of Experiments): Usa experimentação para determinar quais variáveis melhorarão a qualidade. Ex: Tipo de madeira utilizada em uma mesa pode alterar a qualidade total

Ferramentas de Qualidade de Ishikawa:

- Diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe
Ajuda a descobrir a causa-raíz dos problemas

- Histograma
Organiza os dados sem ordem específica

 
- Diagrama de Pareto
Organiza dos dados dos mais frequentes aos menos frequentes. Concentra nas questões mais críticas

- Gráfico Sequencial
Analisa o histórico e ve um padrão de variação

- Diagrama de Dispersão
Acompanha duas variáveis para verificar se estão relacionadas.

Gerenciamento dos Custos

O plano de gerenciamento de custos inclui:
- Especificações de como as estimativas devem ser informadas (em qual moeda)
- Nível de exatidão para as estimativas
- Formatos de relatórios
- Regras para medir desempenho

Custeio do ciclo de vida
- Análise do custo de todo o ciclo de vida do produdo e não apenas o custo do projeto. Por exemplo, economizar durante o projeto pode acarretar custos necessários durante o ciclo de vida do produto.

Estimar os custos
- Custos dos esforços da qualidade
- Custos dos esforços de riscos
- Custo do tempo do gerente de projetos
- Custos associados ao projeto

Tipos de Custo
- Custos Variáveis: Materiais, suprimentos e salários
- Custos Fixos: Preparação e aluguel
- Custos Diretos: Viagens da equipe, salários, reconhecimento

- Custos Indiretos: Impostos, serviços de limpeza

Precisão das Estimativas:
- Estimativa OM (Ordem de Magnitude): Iniciação. OM = +- 50%
- Estimativa Orçamentária: Planejamento. -10% a +25% do real

- Estimativa Definitiva: Durante o projeto. +- 10% do real

Determinar o Orçamento: Cálculo do custo total do projeto
Custos das atividades => Custos do pacote de trabalho => custos de conta de controle => custos do projeto

Controlar os Custos: Monitoramento e controle dos custos

Relatórios de progresso:
- Regra 50/50: É considerada 50% completa quando obtém crédito pelos últimos 50%
- Regra 20/80: É considerada 20% completa quando obté, crédito pelos últimos 80%
- Regra 0/100: Só obtém crédito pelo término total

Medição de Valor Agregado (VA)

Gerenciamento do Tempo

Plano de Gerenciamento do Cronograma: Desenvolvido dentro do plano de gerenciamento do projeto no processo de Integração.
- Metodologia e software de aleboração do cronograma
- Estabelecimento do baseline do cronograma
- Medições de desempenho
- Plano de como as variações serão tratadas
- Controle de mudanças do cronograma

Definir as Atividades: Pega os pacotes de trabalho desenvolvidos na EAP e os dividi ainda mais (Decomposição) para alcançar o nível de atividade que é um nível pequeno o suficiente para estimar, elaborar o cronograma, monitorar e gerenciar.

Marcos: Eventos significativos no cronograma de um projeto. Um relatório de marcos é um bom exemplo de apresentação para a alta administração.

Sequenciar as Atividades: Envolve pegar as atividades e os marcos e sequenciá-los em como o trabalho será realizado. O resultado é o diagrama de rede do cronograma do projeto. O método de desenho é o MDP (Método do diagrama de precedência)

O diagrama de redes mostra a interdependência entre todas as atividades.

MDP (Método do Diagrama de precedência) ou ANN (Atividade no Nó)

- TI (Término para Início): Uma atividade tem de terminar antes que a sucessora possa iniciar (Mais Comum)
- II (Início para Início): Uma atividade tem de iniciar antes que a sucessora possa iniciar
- TT (Término para Término): Uma atividade deve terminar antes que a sucessora possa terminar
- IT (Início para Término): Uma atividade deve iniciar antes que a sucessora possa terminar (Raramente usado)

GERT (Graphic Evaluation and Review Technique): Variação no diagrama de rede que permite ciclo entre as atividades.

Tipos de Dependência: Podcast

Dependência Obrigatória (lógica rígida): É inerente ao trabalho. Ex: Projetar antes de construir
Dependência Arbitrária (lógica flexível): Determinada pela equipe do projeto, pode ou não vir a ocorrer
Dependência Externa: Baseada nos desejos de partes externas ao projeto (governo, fornecedores)

Estimar os recursos da atividade: Determina-se a quantidade e o tipo de recursos necessários, incluindo equipamentos, materiais e pessoas.

Estimar as durações da atividade: Necessário o conhecimento dos requisitos, calendário de recursos, FAC e APO.

Estimativa Única: Apenas uma estimativa por atividade, pode se basear em informações de especialistas, informações históricas ou adivinhação.

Estimativa Análoga (Top-Down): Faz analogias a outros projetos ou atividades. Ex: Se os últimos 5 projetos levaram x tempo, este também deve levar, além da opinião de especialistas e informações históricas.

Estimativa Paramétrica: Calculam os tempos projetados com base em registros históricos de projetos anteriores. O resultado tem por base medidas como tempo por linha de código, tempo por metro linear, etc.Esta estimativa pode ser criado utilizando:
- Diagrama de Dispersão: Utiliza 2 variáveis para verificar se estão relacionadas e cria uma fórmula matemática.
- Cruva de Aprendizado: O centésimo quarto pintado levará menos tempo do que o primeiro quarto devido ao aumento da eficiência.

Heurística: Regra geral. Ex: 80/20, aonde 80% dos problemas de qualidade são provocados por 20% das possíveis causas de problemas.

Estimativa de 3 pontos (PERT) = (P) Pessimista, (O) Otimista e (M) Mais provável
 - Duração Esperada da Atividade:
    (P + 4M + O)
             6

 - Desvio padrão da Atividade:
    (P - O)
         6


 - Variância da Atividade: (Desvio padrão ao quadrado)
    (P - O)    x   (P - O)
         6                 6

Análise de Reservas:
- Reservas de contigências (Reservas de tempo ou buffers): Para riscos que restam após o processo Planejar as respostas ao Riscos

- Reservas de gerenciamento: Para quaisquer riscos imprevistos

Análise de Rede do Cronograma
- Caminho crítico: É o caminho com duração mais longa para percorrer um diagrama de rede e determina o tempo mais curto para terminar o projeto.
- Caminho quase crítico: Possui duração quase tão longa quanto o caminho crítico, seria o segundo caminho crítico do projeto.

Folgas(Flutuação)
- Folga Total: Tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto ou marco intermediário

- Folga Livre: Tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de sua sucessora

- Folga do Projeto: Tempo que um projeto pode ser atrasado sem atrasar a data imposta pelo cliente

DICAS:
- Podem haver inúmeros caminhos críticos mas isso aumenta o risco do projeto
- Um caminho crítico pode mudar
- Em geral, o caminho crítico tem folga 0
- A folga negativa indica que o projeto está atrasado

Compressão do Cronograma
- Paralelismo: Realizar em paralelo atividades do caminho crítico, aumenta o risco e resulta em retrabalho
- Compressão: Consiste em comprimir ao máximo balanceando custo e cronograma e mantendo o escopo do projeto. Resulta em aumento dos custos.

Análise de Monte Carlo: Utiliza a estimativa de 3 pontos (PERT) e programa de computador para simular o efeito das mudanças, informa:
- O risco geral do projeto
- A probabilidade de terminar o projeto em qualquer dia específico
- A probabilidade de terminar o projeto com qualquer custo específico

Nivelamento de Recursos: Produz um cronograma com recursos limitados

Método da Cadeia Crítica: Forma de desenvolver um cronograma bem aceito, aprovado, realista e formal. Utiliza buffers de duração na cadeia dos marcos críticos.

Gráfico de Marco: Mostram os principais eventos e não possuem duração. Boas ferramentas para elaborar relatórios para a administração e o cliente.



Gráfico de Barras (Gantt): Ferramentas de planejamento fracas mas eficazes para relatórios de controle do progresso e relatórios a equipe.

Baseline do Cronograma: Utilizada para gerenciar o projeto e é o cronograma contra o qual o desempenho da equipe é avaliado.

Controlar o Cronograma
- Medir em relação ao plano

Gerenciamento do Escopo

Escopo do Produto: Requisitos relacionados ao produto do projeto. Por exemplo, entregar um novo terminal de trens.

Escopo do Projeto: Trabalho que o projeto realizará para entregar o escopo do produto ou produto do projeto. No caso do novo terminal de trens, o escopo do projeto inclui as atividades de planejamento, coordenação e gerenciamento.

Plano de Gerenciamento do Escopo: Como determinar, com quais ferramentas, como planejar, quais os APO e FAC?

5.1 - Coletar os Requisitos
- Entrevistas
- Workshops
- Brainstorming
- Técnica Delphi
- Mapas Mentais (Mind Maps)
- Protótipos

Matriz de Rastreabilidade de Requisitos: Controla todas as informações e analise o requisito quando há propostas de mudanças de escopo do produto ou projeto

5.2 - Definir o Escopo
Refere-se ao que está ou não incluído no projeto e suas entregas. Sua saída primária é a Declaração de Escopo do Projeto que diz realmente o que será feito no projeto

EAP (Estrutura Analítica de Projetos) ou WBS (Work Breakdown Structure)
- Criada com a ajuda da equipe
- O menor nível da EAP é o Pacote de Trabalho
- O nível anterior ao Pacote de Trabalho é a Conta de Controle
- A responsabilidade de dividir os pacotes de trabalho em atividade é dos membros da equipe

Dicionário da EAP
- Fornece uma descrição detalhada do que deve ser feito para cada pacote de trabalho
- Descrições amplas e genéricas permitem a Escalada do Escopo

Linha de Base do Escopo (Baseline)
- Composta pela declaração de escopo, EAP e Dicionário da EAP
- Utilizada para medir o desempenho do projeto

5.4 - Verificar o Escopo
- Responsável por obter aceitação formal provisória das entregas pelo cliente ou patrocinadores durante os processos de monitoramento e controle.
- Diferente do que ocorre no processo Encerrar o projeto ou Fase, onde é obtido a aceitação final do projeto como um todo pelo cliente.

5.5 - Controlar o Escopo
- Medir o desempenho dos escopos do produto e do projeto e gerenciar as mudanças na baseline do escopo

Gerenciamento da Integração

O Gerenciamento da Integração equilibra todos os processos nas áres de conhecimento (gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.


4.1 - Desenvolver o Termo de Abertura (TAP) ou Project Charter

O Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter é o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele designa o gerente e concede a este a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto.

O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes questões:

• Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente
• Objetivos do projeto (Que devem ser SMART)
• Propósito ou justificativa para o projeto
• Stakeholders do projeto e suas expectativas
• Identificação do gestor do projeto. e nível de autoridade do gerente
• Cronograma dos marcos do projeto.
• Premissas, ou pressupostos, organizacionais (factores considerados verdadeiros, reais ou certos)
• Restrições organizacionais (fatores que limitam as opções da equipe)
• Investimento (orçamento preliminar)
• Riscos de alto nível
• Descrição do(s) subproduto(s) identificado(s)
• Patrocinadores que autorizam o projeto
• Necessidade Empresarial (Business Case)

Permite assim responder a questões como:

• O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?
• Como deve ser feito?
• Quem o vai fazer?
• Quando deve ser feito?

Vale ressaltar que nessa etapa do projeto o número de informações é baixa e o número de incertezas é alto, ou seja, as informações ainda não serão detalhadas ao extermo.

Seleção de Projetos
Métodos de medição de Benefícios (Abordagem Comparativa)
- Comite de destruição (Murder Board)
- Revisão por colegas
- Modelos Econômicos

Métodos de otimização Restrita (Abordagem Matemática)
- Programação Linear
- Programação dinâmica
- Programação com vários objetivos

Modelos Econômicos para Seleção de Projetos

Valor Presente (VP): Valor atual dos fluxos de caixa futuros

Pergunta: Qual é o valor presente de R$ 300.000,00 recebidos daqui a três anos, se esperarmos uma taxa de juros de 10% ao ano? A resposta deve ser mais ou menos de R$ 300.000,00?
Resposta: Menos, posso depositar por exemplo R$ 225.000,00 e em 3 anos, por causa dos juros, ter os R$ 300.000,00

Valor Presente Líquido (VPL): Valor presente dos benefícios totais (renda ou receita), menos os custos, em diversos períodos de tempo. O VPL positivo é boa opção e negativo é má opção. O VPL maior deve ser sempre o selecionado.

Taxa Interna de Retorno (TIR): O projeto com maior TIR deve ser o selecionado

Período de Retorno: Número de períodos de tempo necessários para recuperar o investimento no projeto antes de começar a acumular lucros.

Índice de Benefício-Custo (IBC):
IBC > 1 = Benefícios superam os custos
IBC < 1 = Custos superam os benefícios
IBC = 1 = Custos e benefícios são iguais

Valor Econômico Agregado (EVA): Quantia de valor agregado que o projeto produz aos acionistas da empresa acima do custo de financiamento do projeto.

Custo de Oportunidade: Oportunidade deixada de lado ao se selecionar um projeto em detrimento de outro.

Pergunta: Você deve escolher entre dois projetos. O projeto A com um VPL de R$ 45.000,00 ou o projeto B com um VPL de R$ 85.000,00. Qual é o custo da oportunidade de selecionar o projeto B?
Resposta: R$ 45.000,00

Custos Afundados (Sunk Costs): São custos já realizados

Pergunta: Você tem um projeto com orçamento inicial de R$ 1.000.000,00, mas já está na metade do projeto e gastou R$ 2.000.000,00. Você considera o R$ 1.000.000,00 acima do orçamento ao determinar se deve ou não continuar com o projeto?
Resposta: Não, o dinheiro já foi gasto e não retornará mais.

Lei dos Rendimentos Decrescentes: A lei determina que após um certo ponto, acrescentar mais entradas (por exemplo programadores) não produz aumento proporcional na produtividade.
1 programador = 1 módulo
2 programadres = 1,75 módulos
3 programadres = 2,25 módulos

Capital de Giro: A quantia de dinheiro que uma empresa tem disponível para investir

Depreciação:

- Depreciação Linear: Mantém R$ 100,00, R$ 100,00, R$ 100,00
- Depreciação Acelerada: R$ 180,00 (1 ano), R$ 150,00 (2 ano), R$ 130,00 (3 ano)

Fatores ambientais corporativos (FAC): Cultura e sistemas da empresa (bagagem)

Ativos de processos organizacionais (APO): Processos, procedimentos e informações históricas

Informações Históricas: EAPs, benchmarks, riscos, relatórios, plano de gerenciamento de projetos

4.2 - Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Abrange como você irá definir, planejar, gerenciar e controlar o projeto. Inclui todos os demais planos como os processos de gerenciamento que serão usados no projeto, planos de gerenciamento de escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições, linhas de base de escopo, cronograma e custos, plano de gerenciamento de requisito, plano de gerenciamento de mudanças, plano de gerenciamento de configuração e plano de melhoria de processos. Deve receber aprovação formal (assinaturas) da administração, patrocinador, equipe do projeto e partes interessadas.

Reunião de Partida (Kickoff): Antes que o processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto possa ser terminado e a execução do projeto inicie, é realizada uma reunião de kickoff com todas as partes envolvidas no projeto para alinhamento de todos os detalhes.

4.3 - Orientar e gerenciar a Execução do Projeto

Envolve gerenciar as pessoas, realizar o trabalho e implementar as mudanças aprovadas.

4.4 - Monitorar e controlar o trabalho do Projeto

Significa medir em relação ao plano de gerenciamento do projeto

Ação Corretiva: Adotada para realinhar o desempenho futuro esperado do projeto ao plano de gerenciamento do projeto.
Ação Preventiva: Desvios previstos ou possíveis em relação a linha de base
Reparo de Defeitos: Retrabalho, requerem solicitação formal de mudança

4.5 - Realizar o controle Integrado de Mudanças

Mudanças são aceitas ou rejeitadas no controle integrado de mudanças. Observa o impacto das mudanças no escopo, qualidade, risco, tempo, custos, recursos humanos, etc.

Processo Detalhado para fazer mudanças:
- Eliminar a cauza-raíz das mudanças
- Identificar a mudança
- Analisar seu impacto
- Criar uma solicitação de mudança
- Realizar o controle integrado de mudanças
- Ajustar o plano de gerenciamento, documentos e baseline
- Gerenciar expectativas do stakeholders e comunicar as partes afetadas
- Gerenciar o projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto

4.6 - Encerrar o projeto ou a fase

Um projeto é sempre encerrado, não importando as circunstâncias pelas quais ele foi interrompido, cancelado ou terminado. Este processo envolve obter a aceitação formal do projeto como um todo pelo cliente.

Processos de Gerenciamento de Projetos

Fluxo de Processos desenvolvido por Mauro Sotille - PMTECH

Estrutura de Gerenciamento de Projetos

Trabalho Operacional = Contínuo (Fabricação)
Trabalho Projeto = Termina
Programa = Conjunto de projetos relacionados tratados juntos quando geram valor
Portfólio = Conjunto de programas para alcançar um objetivo estratégico específico

PMO (Escritório de Projetos) / Estrutura Organizacional
- Fornece as políticas, metodologias e modelos para gerenciamento de projetos na organização
- Fornece apoio e orientação a outras pessoas na organização
- Fornece os gerentes de projetos

MBO (Administração por Objetivos)
- Definir objetivos claros e realistas
- Avaliar periodicamente se os objetivos estão sendo cumpridos
- Implementar ações corretivas
- É apoiado pela Alta Gerência

Restrições
Tempo, custo, risco, escopo, qualidade, recursos e satisfação do cliente

OPM3
Modelo de maturidade organizacional de gerenciamento de projetos do PMI

Estrutura Organizacional


Expedidor de Projetos
- Assistente nas comunicações, não pode tomar decisões sozinho

Coordenador de Projetos
- Tem algum poder para a tomada de decisões, subordinado a um gerente de mais alto nível

Ciclo de Vida
A. Ciclo de vida do Produto
Da concepção de um novo produto até a sua retirada do mercado. Pode abranger muitos projetos durante o seu ciclo de vida


B. Ciclo de vida do Projeto
Possui uma metodologia para determinar o que deve ser feito para se terminar o trabalho e o processo de gerenciamento de projetos

Processos como concepção, crescimento, maturidade, declínio e retirada são cliclos de vida do produto.

Processo de Gerenciamento de Projetos
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento